Das Innovationstheater

Deutschland gibt mehr Geld für Innovationsförderung aus als die meisten vergleichbaren Volkswirtschaften. Gemessen am Ergebnis — an tatsächlich marktfähigen Durchbrüchen, an geförderten Einzelerfindern, an echten Technologietransfers — ist kaum etwas davon nachweisbar. Das ist kein Zufall. Es ist das vorhersehbare Ergebnis einer Institutionenlandschaft, die auf Aktivität optimiert ist, nicht auf Wirkung. Und es ist alles andere als neu.

I. Eine Gattung mit langer Geschichte

Die Gattung, um die es geht, hat viele Namen: Technologiezentrum, Innovationszentrum, Gründerhub, MakerSpace, Inkubator, Innovationsagentur. Die Namen wechseln mit der Mode. Das Grundmuster bleibt seit Jahrzehnten dasselbe.

In den 1980er Jahren, als das Ruhrgebiet seinen Strukturwandel noch vor sich hatte, entstanden die ersten Technologiezentren mit Mitteln des Bundesministeriums für Forschung und Technologie. Die Idee war legitim: Erfinder und Gründer sollten Zugang zu Maschinen, Räumen und Beratung bekommen, die sie sich allein nicht leisten konnten. In Dortmund, in Bochum, in Duisburg — überall entstanden Einrichtungen, die Innovationen "realisieren und skalieren" sollten.

Was in der Praxis passierte, beschreibt ein wiederkehrendes Muster: Die Einrichtungen hatten Fixkosten — Maschinen, Personal, Miete — die liefen unabhängig davon, ob Projekte da waren oder nicht. Wenn keine Erfinder kamen, musste trotzdem bezahlt werden. Die einfachste Lösung: die Maschinen und das Personal für zahlende Auftraggeber einsetzen. Lohnfertigung für kleine und mittlere Betriebe. Kurse für Firmen. Beratungsdienstleistungen für Unternehmen, die ohnehin wussten, was sie wollten. Am Ende machten subventionierte Einrichtungen dem privaten Mittelstand Konkurrenz — mit Steuermitteln, zu Niedrigpreisen, ohne Marktrisiko. Irgendwann wurden viele dieser Einrichtungen still begraben, ohne Abschlussbericht, ohne Evaluation. Die Fördermittel hatten ein Ende. Die Maschinen wurden versteigert.

II. Die Mechanik des Scheiterns

Das Scheitern folgt immer derselben Mechanik, und sie ist eigentlich banal: Eine Institution ohne Markttest hat keine Rückkopplung, die ihr sagt, ob sie das Richtige tut. Sie kann jahrelang das Falsche tun und dabei wachsen — solange die Mittel fließen.

Der erste Schritt ist die Gründung mit ambitioniertem Auftrag. Innovationen fördern. Erfinder unterstützen. Den Transfer von Forschung in Anwendung beschleunigen. Der Auftrag ist so weit gefasst, dass er sich nie falsch anfühlt — und so wenig messbar, dass er sich nie als gescheitert erweisen kann.

Der zweite Schritt ist das Ausbleiben der eigentlichen Zielgruppe. Der Einzelerfinder, der Quereinsteiger, der Mittelständler ohne akademisches Netzwerk — sie kommen nicht. Nicht weil sie nicht existieren, sondern weil das System strukturell für sie nicht gemacht ist. Die Antragsformulare setzen eine Firma voraus. Die Beratungsleistungen setzen Businesspläne voraus. Die Netzwerkveranstaltungen setzen institutionelle Zugehörigkeit voraus. Wer nicht ins Formular passt, wird freundlich abgewiesen oder einfach nicht zurückgerufen.

Der dritte Schritt ist die Substitution: Die Einrichtung füllt ihre Kapazitäten mit dem, was nachgefragt wird. Firmenkurse. Corporate-Events. Lohnfertigung. Beratung für Unternehmen, die bereits wissen, was sie wollen. Das ist nicht Bosheit — es ist Überlebenslogik. Eine Einrichtung mit fünfzig Mitarbeitern, die keine eigentliche Zielgruppe hat, muss irgendjemanden bedienen.

Der vierte Schritt ist die Kommunikation: Die Einrichtung zählt, was sich zählen lässt. Teilnehmer. Kursbesuche. Veranstaltungen. Netzwerkkontakte. Quadratmeter. Mitgliedschaften. Alles Input, kein Output. Nichts davon sagt, ob irgendetwas entstanden ist, das ohne die Einrichtung nicht entstanden wäre.

Die Einrichtung scheitert nie — weil sie sich selbst keinen Maßstab gesetzt hat, an dem sie scheitern könnte. Sie existiert, solange die Mittel fließen. Und wenn die Mittel versiegen, war es halt "Strukturwandel".

III. Die Upgrade-Version: MakerSpace und UnternehmerTUM

Was in den 1980ern noch provisorisch und institutionell ungeschliffen war, hat heute eine polierte, medienwirksame Form gefunden. Der MakerSpace München und sein Träger UnternehmerTUM sind kein Versagen — sie sind die professionellste Ausführung des immer gleichen Musters.

UnternehmerTUM wurde 2002 von Susanne Klatten gegründet und ist heute, nach eigenen Angaben, Europas größtes Gründungszentrum mit über 500 Mitarbeitern. Im aktuellen Financial Times-Ranking der europäischen Startup-Hubs belegt es Platz eins — vor Station F in Paris. Der MakerSpace, 2015 in Garching eröffnet und 2021 in München erweitert, verzeichnet über 33.500 Nutzer in zehn Jahren. Das Partnernetzwerk umfasst BMW, Siemens, Henkel, Infineon, Würth, E.ON. Die Maschinen sind real. Die Räume sind hochwertig. Der Betrieb ist professionell.

Und doch: Das strukturelle Grundmuster ist dasselbe. Die Firmenmitgliedschaft ist explizit vermarktet — Unternehmen buchen Zugang für ihre Mitarbeiter, zahlen Kursgebühren von 65 bis 320 Euro pro Person, nutzen die Räume für Corporate Events und Hackathons. MTU Aero Engines ist seit Jahren Mitglied — nicht um Innovationen zu entwickeln, sondern um Mitarbeitern ein Incentive-Programm anzubieten, das sie im eigenen Betrieb nicht haben. Ein Ingenieur baut seinen Gitarren-Effektpedal. Eine Designerin fertigt eine Katzennapf-Halterung. Das ist legitim. Es ist nur nicht das, wozu der MakerSpace angeblich da ist.

Das Innovator-Stipendium — das Programm, das explizit Gründern ohne akademischen Hintergrund Zugang geben soll — enthält sechs Monate Mitgliedschaft und zwei Maschinenkurse. Das war es. Kein inhaltliches Coaching. Keine Prototypenunterstützung. Keine Finanzierungsvermittlung. Kein Follow-up. Zwei Kurse, dann ist man entlassen.

Die Erfolgsbilanz besteht aus Namen wie Isar Aerospace und FlixMobility — Unternehmen, die entweder vor dem MakerSpace existierten oder ihn allenfalls marginal genutzt haben, und die als Erfolgsgeschichten vereinnahmt werden, weil sie irgendwie im Umfeld der TU München entstanden sind. Das ist dieselbe Zurechnungslogik, die das gesamte System prägt: Wer in der Nähe war, gilt als Ergebnis.

IV. Die fünf Merkmale der Gattung

Nach Jahrzehnten der Beobachtung lassen sich fünf strukturelle Merkmale identifizieren, die Institutionen dieser Gattung gemein haben — unabhängig davon, wie sie heißen, wer sie finanziert und welche Epoche sie repräsentieren.

Das erste Merkmal ist der ambitionierte, unmessbare Auftrag. "Innovationen fördern", "Erfinder unterstützen", "Transfer beschleunigen" — Formulierungen, die breit genug sind, um alles darunter zu fassen, und unscharf genug, um nie falsch zu sein. Eine Institution mit einem messbaren Auftrag — "wir bringen zehn Erfindungen pro Jahr bis zur Marktreife" — würde sichtbar scheitern. Eine mit einem diffusen Auftrag kann nie scheitern.

Das zweite Merkmal ist das Fehlen eines Markttests. Die Einrichtung verdient ihr Geld nicht damit, dass ihre Arbeit Früchte trägt. Sie verdient es durch institutionelle Zugehörigkeit, durch Fördermittel, durch Stiftungsgelder — unabhängig vom Ergebnis. Das entkoppelt Anstrengung von Wirkung fundamental. Wer nicht scheitern kann, lernt nicht.

Das dritte Merkmal ist die Substitution der Zielgruppe. Die erklärte Zielgruppe — der Erfinder, der Quereinsteiger, der institutionell Heimatlose — kommt nicht oder nur als Feigenblatt. Die zahlende Zielgruppe — Firmenmitarbeiter, akkreditierte Startups, akademisch vernetzte Gründerteams — füllt die Kapazitäten. Mit der Zeit vergisst die Einrichtung, dass es je anders gedacht war.

Das vierte Merkmal ist die Input-Metrik als Erfolgskommunikation. Teilnehmerzahlen, Veranstaltungen, Quadratmeter, Mitgliedschaften — all das lässt sich zählen und kommunizieren. Output-Metriken — wie viele Erfindungen sind marktreif geworden, wie viel privates Kapital wurde ausgelöst, wie viele Unternehmen existieren noch in fünf Jahren — werden systematisch nicht erhoben, weil sie das Bild stören würden.

Das fünfte Merkmal ist die institutionelle Selbstreproduktion. Die Einrichtung produziert Berichte, die ihren Wert belegen. Sie beauftragt Evaluationen, die positiv ausfallen. Sie pflegt Medienpräsenz, die ihre Erfolgsgeschichten erzählt. Mit der Zeit wird die Einrichtung selbst zur Nachricht — nicht wegen ihrer Wirkung, sondern wegen ihrer Existenz. "Europas größter Startup-Hub" ist eine Aussage über Größe, nicht über Wirkung.

V. Warum die Gattung überlebt

Die Frage, die sich stellt, ist nicht warum diese Einrichtungen scheitern — das ist strukturell erklärbar. Die eigentliche Frage ist, warum sie so lange überleben, warum neue entstehen, obwohl die alten nichts nachgewiesen haben.

Die Antwort hat drei Teile. Erstens: Die Einrichtungen erfüllen echte Funktionen — nur nicht die erklärten. Sie sind Netzwerkplattformen für institutionelle Akteure. Sie bieten Firmen eine PR-wirksame Verbindung zur Startup-Welt. Sie schaffen politische Sichtbarkeit für Entscheidungsträger, die "etwas für Innovation" tun wollen. Das ist nicht nichts. Es ist nur nicht das, wofür Steuern ausgegeben werden.

Zweitens: Das politische System belohnt Gründung, nicht Wirkung. Wer eine neue Innovationseinrichtung eröffnet, bekommt eine Pressemitteilung, einen Minister und Fotos. Wer eine alte schließt, weil sie nichts bewirkt hat, bekommt Ärger. Der Anreiz liegt strukturell auf der Seite des Gründens, nicht des Abschaffens. Deutschland hat deshalb heute über 500 Gründerzentren und Technologiezentren — und keine einzige unabhängige, konsequent durchgeführte Wirkungsevaluation dieser Landschaft als Ganzes.

Drittens: Die eigentliche Zielgruppe — der Erfinder, dem keine dieser Einrichtungen wirklich hilft — hat keine Lobby. Er hat keine Institution hinter sich, die seinen Fall öffentlich trägt. Er erscheint in keiner Statistik, weil er in kein Formular passt. Prof. Erich Häusser, früherer Präsident des Deutschen Patentamts, nannte das Mitte der 1990er Jahre das "Kartell der Ignoranz" — und warnte, dass Deutschland wieder Billiglohnland werden würde, wenn es nicht gelinge, dieses Kartell zu durchbrechen. Dreißig Jahre später ist das Kartell intakt. Die Einrichtungen sind größer geworden, die Pressemitteilungen professioneller, die Logos moderner. Das Grundproblem ist dasselbe.

VI. Die UnternehmerTUM-Variante als Fortschritt?

Es wäre unfair, UnternehmerTUM und den MakerSpace auf dieselbe Stufe zu stellen wie die verschwundenen BMFT-Einrichtungen der 1980er. Es gibt echte Unterschiede. Das Netzwerk zu Industrie und Kapital ist real. Einige Ausgründungen sind real. Die Infrastruktur ist hochwertig. Der unternehmerische Grundimpuls von Susanne Klatten — keine reine Forschungsinstitution, sondern ein Ökosystem mit Marktbezug — ist konzeptionell einen Schritt weiter als der typische subventionierte Werkzeugschuppen von 1985.

Und doch: Der strukturelle Kern ist derselbe. Der MakerSpace ist primär ein Service für institutionalisierte Akteure — TUM-Studierende, Firmenmitarbeiter, akkreditierte Startups — und ein Nebenprodukt für alle anderen. Das Stipendium ist Feigenblatt, nicht Kerngeschäft. Die Erfolgszurechnung ist Hof haltung, nicht Nachweis. Und die Frage "wie viele der 33.500 Nutzer haben etwas Marktreifes entwickelt?" bleibt unbeantwortet — weil sie nicht gestellt wird.

Was UnternehmerTUM von seinen Vorgängern unterscheidet, ist nicht die Struktur. Es ist die Kommunikation. Die 1980er Einrichtungen haben einfach existiert, bis das Geld weg war. UnternehmerTUM hat gelernt, seine Existenz zu legitimieren — durch Rankings, durch PR, durch die Vereinnahmung von Erfolgen, die in seiner Nähe entstanden sind. Das ist keine Kritik an der Intelligenz der Beteiligten. Es ist eine Beobachtung über das System: Wer überleben will, lernt, wie man Legitimität produziert. Wer nicht lernt, wie man Legitimität produziert, verschwindet.

VII. Wie eine andere Welt aussehen würde

Eine Einrichtung, die das tatsächlich löst, was sie vorgibt zu lösen, würde sich durch drei Merkmale auszeichnen, die in der deutschen Innovationslandschaft fast nirgends zu finden sind.

Sie würde mess­bare Output-Ziele haben und sie öffentlich nennen. Nicht "wir fördern Innovationen", sondern: "Von hundert Projekten, die wir in einem Jahr begleiten, sollen zwanzig nach drei Jahren noch am Markt sein, und fünf sollen privates Kapital aufgenommen haben." Das ist ein Versprechen, an dem man scheitern kann. Wer bereit ist, so ein Versprechen zu machen, nimmt seinen Auftrag ernst.

Sie würde aktiv nach dem suchen, der nicht kommt. Der institutionell Heimatlose — der Erfinder ohne Firma, ohne Netzwerk, ohne akademische Zugehörigkeit — kommt nicht von selbst. Er muss gefunden werden. Das erfordert andere Strukturen als ein Bewerbungsportal und eine Kick-Off-Veranstaltung. Es erfordert Menschen, die aktiv danach suchen, was das System normalerweise nicht sieht.

Und sie würde echte Konsequenzen kennen. Programme, die nicht wirken, werden abgestellt. Mitarbeiter, die keine Ergebnisse produzieren, werden nicht behalten. Institutionen, die ihre Output-Ziele über drei Jahre verfehlen, werden nicht mit erhöhten Mittelzuweisungen belohnt. Das klingt banal. In der deutschen Innovationsförderungslandschaft ist es revolutionär.

Das Innovationstheater überlebt, weil niemand wirklich wissen will, was hinten herauskommt. Die Bühne ist schön, die Schauspieler sind engagiert, das Publikum ist zufrieden. Dass das Stück nichts erzählt, was wahr ist — daran gewöhnt man sich.