STERBEBEGLEITUNG

I. Die Zahlen

Der deutsche Beratungsmarkt hat 2025 ein Volumen von 51,4 Milliarden Euro erreicht. Das klingt nach Erfolg. Es ist das Gegenteil.

2022: plus 16 Prozent. 2023: plus 7,3 Prozent. 2024: plus 5,9 Prozent. 2025: plus 2,8 Prozent. Die Kurve fällt nicht — sie stürzt. Von zweistelligem Wachstum auf Stagnation in drei Jahren. Dietmar Fink, wissenschaftlicher Direktor der WGMB und die Instanz für den deutschen Beratungsmarkt, sagt: „Der Boom ist vorbei."

Aber das ist nicht die eigentliche Nachricht. Die eigentliche Nachricht steht in einer anderen WGMB-Studie, und sie ist vernichtender als jede Wachstumszahl: Nur jedes vierte Beratungsprojekt entfaltet eine spürbare Wirkung.

Jedes vierte. Das bedeutet: 75 Prozent ohne messbare Wirkung. Bei einem 51-Milliarden-Markt sind das rund 38 Milliarden Euro pro Jahr. 38 Milliarden Euro für PowerPoint-Präsentationen, die in Schubladen verschwinden. Für Workshops, nach denen sich nichts ändert. Für „Empfehlungen", die niemand umsetzt. Für „Transformationsprogramme", die die einzige Transformation bewirken, die die Berater wirklich interessiert: die Transformation von Kundengeldern auf Beraterkonten.

38 Milliarden Euro pro Jahr. In einem Land, das jammert, es könne sich seine Infrastruktur nicht mehr leisten.

II. Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell der Beratungsindustrie war nie Wissen. Es war die Simulation von Wissen.

Man nehme: einen 26-jährigen MBA-Absolventen. Gebe ihm eine Woche Zeit, sich in eine Branche einzulesen, die ein Mittelständler in vierzig Jahren aufgebaut hat. Stecke ihn in einen dunkelblauen Anzug. Lasse ihn drei Wochen lang Interviews führen mit Leuten, die ihr Geschäft besser kennen als er je können wird. Destilliere die Erkenntnisse in eine Präsentation mit 80 Folien, von denen 60 Clipart-Diagramme sind, die McKinsey seit 1985 verwendet — nur mit aktualisierten Jahreszahlen. Schreibe eine Rechnung über 400.000 Euro.

Das ist keine Karikatur. Das ist das Standardmodell. Jeder, der jemals ein Beratungsprojekt erlebt hat — auf Kunden- oder auf Beraterseite —, erkennt es wieder. Die wenigen, die es nicht wiedererkennen, haben entweder nie mit Beratern gearbeitet oder sind selbst Berater.

Das Modell funktionierte, solange drei Bedingungen erfüllt waren: Erstens musste der Kunde an die Überlegenheit des externen Blicks glauben. Zweitens durfte es keine billigere Alternative geben, die dasselbe oder Besseres lieferte. Drittens mussten die Ergebnisse schwer messbar sein — denn nur was man nicht messen kann, kann man nicht als wirkungslos entlarven.

Alle drei Bedingungen erodieren. Gleichzeitig.

III. Die Frühstücksdirektoren

Es gibt einen Typus, der in der Beratungsindustrie zu Hause ist wie nirgendwo sonst: den Frühstücksdirektor. Jemand, der einen Titel führt, eine Position bekleidet, an Meetings teilnimmt, Visitenkarten verteilt — und nichts leistet. Keine Idee. Kein Risiko. Kein eigenes Geld. Nur Präsenz und die Erwartung, dafür bezahlt zu werden.

In der Beratungsindustrie ist der Frühstücksdirektor nicht die Ausnahme. Er ist das Geschäftsmodell. Der Partner, der den Kunden akquiriert, aber das Projekt nie besucht. Der Manager, der die Präsentation abnimmt, die ein Analyst geschrieben hat. Der „Senior Advisor", der seinen Namen auf das Angebot setzt und sich beim Kick-off-Meeting zeigt — und dann verschwindet.

Wer als Erfinder vierzig Jahre lang versucht hat, eine Technologie in den Markt zu bringen, kennt den Typus aus eigener Erfahrung. Man sitzt am Tisch mit Leuten, die Titel haben und Visitenkarten und eine Reputation — und nichts einbringen außer der Erwartung, an einem Erfolg beteiligt zu werden, den sie nicht erarbeitet haben. Drei Frühstücksdirektoren, die morgens aufstehen, sich den Titel umhängen und zum nächsten Meeting gehen, bei dem sie mit ernstem Gesicht nicken und „spannend" sagen.

Die Beratungsindustrie hat diesen Typus nicht erfunden. Aber sie hat ihn perfektioniert, standardisiert und auf Industriemaßstab skaliert. 51 Milliarden Euro im Jahr — das ist eine Menge Frühstück.

IV. Die Maschine, die nicht frühstückt

Und dann kam die KI.

Nicht als Revolution. Als schleichende Erkenntnis. Die Erkenntnis, dass ein erheblicher Teil dessen, was Berater verkaufen, von einer Maschine geliefert werden kann. Nicht alles — aber genug, um das Geschäftsmodell in seinen Grundfesten zu erschüttern.

Marktanalyse? Eine KI kann in einer Stunde durcharbeiten, wofür ein Junior-Berater zwei Wochen braucht. Benchmarking? Eine KI hat sofortigen Zugriff auf mehr Datenpunkte als jedes Beratungsteam. Strategiepräsentation? Eine KI produziert 80-Folien-Decks, die sich in Format, Sprache und Struktur nicht von McKinsey-Decks unterscheiden — weil sie mit McKinsey-Decks trainiert wurde.

Der entscheidende Unterschied: Die KI kostet nicht 2.000 Euro am Tag. Sie kostet 20 Euro im Monat. Sie braucht kein Hotelzimmer. Sie fliegt nicht Business Class. Sie hat keine Bonuserwartung. Sie reicht keine Spesenabrechnung ein. Sie geht nicht mit dem CEO essen, um die Beziehung zu pflegen.

Und sie produziert keine Ergebnisse, die schlechter sind als das, was 75 Prozent der Beratungsprojekte liefern — denn null messbare Wirkung ist ein niedriger Maßstab.

Die WGMB nennt es „Neuausrichtung." Das Geschäft verschiebe sich von der Strategieentwicklung zur „Umsetzungsbegleitung." Technologische und soziale Kompetenzen gewännen an Bedeutung. Neue Partnerschaftsmodelle entstünden.

Das ist die Sprache einer Branche, die den eigenen Nachruf schreibt und ihn als Relaunch vermarktet. „Umsetzungsbegleitung" ist das Beraterwort für: Wir sind nicht mehr die Schlauesten im Raum, also bleiben wir wenigstens im Raum. „Neue Partnerschaftsmodelle" heißt: Wir machen jetzt dasselbe, nur nennen wir es anders.

Es ist keine Neuausrichtung. Es ist Sterbebegleitung.

V. Die Kosten des Nichtwissens

Es wäre zu einfach, die Beratungsindustrie nur als Abzocke zu beschreiben. Sie hat auch Wert geschaffen — gelegentlich, partiell, in jedem vierten Projekt, wenn man der WGMB glaubt. Das Problem ist nicht, dass Berater nichts können. Das Problem ist, dass das, was sie können, 51 Milliarden Euro nicht wert ist.

Denn die eigentlichen Kosten der Beratungsindustrie sind nicht die Honorare. Die eigentlichen Kosten entstehen durch das, was nicht passiert, weil Berater da sind.

Ein Unternehmen, das McKinsey beauftragt, kauft sich ein Jahr Zeit. Ein Jahr, in dem niemand eine Entscheidung treffen muss, weil „die Berater noch dran arbeiten." Ein Jahr, in dem der Vorstand keine unangenehme Wahrheit aussprechen muss, weil man „das Ergebnis der Studie abwarten will." Ein Jahr, in dem der CEO sich nicht mit dem Aufsichtsrat anlegen muss, weil er sagen kann: „Wir haben die besten Berater der Welt engagiert."

Berater sind keine Problemlöser. Sie sind Entscheidungsverhinderer. Sie liefern die perfekte Ausrede, nichts zu tun — und dafür eine halbe Million zu bezahlen. Nicht die Analyse kostet. Die Verzögerung kostet.

Ein Mittelständler, der vor einer technologischen Entscheidung steht — etwa ob er eine neue Fertigungstechnologie einführen soll —, kann ein Beratungsteam engagieren, das sechs Monate lang Studien anfertigt, Benchmarks erhebt, Workshops moderiert und am Ende eine Empfehlung ausspricht, die zu 75-prozentiger Wahrscheinlichkeit keine messbare Wirkung entfaltet. Oder er kann den Erfinder der Technologie anrufen. Der antwortet am selben Tag. Oder auch nicht — aber dann hat die Antwort wenigstens keine halbe Million gekostet.

VI. Reaction as usual

Es gibt einen Test, an dem man die Qualität eines Beraters, eines Managers, eines Partners erkennt: Man schickt ihm eine Information und wartet auf die Reaktion.

Wer reagiert, denkt. Wer nicht reagiert, schützt sich.

Schweigen ist in der Beratungswelt keine Unhöflichkeit. Es ist eine Strategie. Wer nicht antwortet, muss sich nicht positionieren. Wer sich nicht positioniert, kann nicht falsch liegen. Wer nicht falsch liegen kann, behält seinen Titel, seine Position, sein Frühstück.

Das Schweigen der Manager und Berater auf unbequeme Informationen — auf Marktdaten, die nicht passen, auf Technologien, die das Geschäftsmodell bedrohen, auf Artikel, die den Niedergang der eigenen Branche dokumentieren — ist nicht Arroganz. Es ist Angst. Die Angst des Frühstücksdirektors, dass jemand bemerkt, dass der Teller leer ist.

„Reaction as usual" — keine Reaktion. Das ist die Standardreaktion einer Branche, die seit Jahrzehnten anderen sagt, was sie tun sollen, und selbst nicht in der Lage ist, auf eine Veränderung zu reagieren, die ihr eigenes Überleben betrifft.

VII. Was die Berater ihren Kunden sagen würden

Man muss nur die eigenen Ratschläge der Branche auf die Branche selbst anwenden. Es ist eine Übung in Ironie.

„Disruptive Technologien erfordern eine radikale Neuausrichtung der Wertschöpfungskette." — Ja, und die disruptive Technologie heißt KI, und sie zerstört gerade eure Wertschöpfungskette.

„Unternehmen, die den technologischen Wandel verschlafen, werden vom Markt verschwinden." — Genau. Und wer berät die Berater?

„Kostenbewusstsein ist kein Nice-to-have, sondern überlebenswichtig." — Warum kostet ein Beratertag dann immer noch mehr als ein Handwerker im Monat verdient?

„Der Kunde von morgen akzeptiert keine Intransparenz mehr." — Wann haben Berater jemals transparent gemacht, wie viele ihrer Empfehlungen tatsächlich umgesetzt wurden? Wie viele funktioniert haben? Wie viele das Geld wert waren?

„In Zeiten der Krise trennt sich die Spreu vom Weizen." — Richtig. Und die WGMB sagt: 75 Prozent der Projekte sind Spreu.

Die Berater haben dreißig Jahre lang anderen gepredigt, was sie selbst nicht tun. Das ist keine Heuchelei — das ist das Geschäftsmodell. Man verkauft Medizin, die man selbst nicht einnimmt. Solange der Patient nicht fragt, ob der Arzt gesund ist, funktioniert es.

Der Patient fragt jetzt.

VIII. Wer die Berater ersetzt

Nicht die KI allein. Die KI ist das Werkzeug. Was die Berater wirklich ersetzt, ist eine Verschiebung des Wissens.

Dreißig Jahre lang hatten Berater einen strukturellen Vorteil: Sie sahen viele Unternehmen, viele Branchen, viele Probleme. Der einzelne Manager sah nur sein Unternehmen. Der Berater konnte sagen: „Wir haben das bei fünfzig anderen Kunden gesehen, und die Lösung ist X." Ob das stimmte, konnte niemand überprüfen — denn die fünfzig anderen Kunden waren vertraulich.

Dieser Vorteil ist verschwunden. Nicht weil die Berater schlechter geworden sind. Sondern weil das Wissen demokratisiert wurde. Jeder Manager hat heute Zugang zu denselben Studien, denselben Benchmarks, denselben Frameworks, die vor zehn Jahren das Monopol der Berater waren. Harvard Business Review ist online. Die McKinsey-Frameworks sind in jedem MBA-Lehrbuch. Die BCG-Matrix kann jeder Student im dritten Semester anwenden.

Und jetzt kommt eine KI, die nicht nur die Frameworks kennt, sondern sie auf die spezifische Situation des Kunden anwenden kann. Die nicht drei Wochen braucht, um die Branche zu verstehen, sondern drei Minuten. Die keine 80 Folien produziert, um drei Erkenntnisse zu verpacken, sondern drei Sätze schreibt — und dann fragt, ob der Kunde Details will.

Der 26-jährige MBA-Absolvent in seinem dunkelblauen Anzug hat einen neuen Konkurrenten. Und der Konkurrent frühstückt nicht.

IX. Das Ende der Asymmetrie

Die Beratungsindustrie lebte von einer Informationsasymmetrie. Der Berater wusste — oder behauptete zu wissen — mehr als der Kunde. Der Kunde zahlte für den Zugang zu diesem Wissen. So funktionierte das Geschäft.

KI zerstört diese Asymmetrie. Nicht vollständig — es gibt Bereiche, in denen menschliche Erfahrung, Urteilskraft und Beziehungen irreplacierbar sind. Restrukturierung, Krisenmanagement, politische Beratung — Bereiche, in denen es um Menschen geht, nicht um Daten. Aber diese Bereiche machen laut WGMB nur etwa 4 Prozent des Marktes aus.

Die restlichen 96 Prozent? Marktanalysen. Strategiepräsentationen. Benchmarks. Prozessoptimierung. Organisationsdesign. Due Diligence. Alles Bereiche, in denen Daten wichtiger sind als Intuition. Alles Bereiche, in denen eine KI schneller, billiger und mindestens genauso gut ist wie ein Beraterteam.

Mindestens genauso gut — denn der Maßstab ist, man erinnere sich, 75 Prozent der Projekte ohne messbare Wirkung.

Die Berater spüren es. Fink sagt: „Der Druck auf die Berater ist enorm. Jetzt müssen harte Entscheidungen getroffen werden." Die Sprache verrät alles. „Harte Entscheidungen" — das ist der Euphemismus, den Berater benutzen, wenn sie einem Kunden sagen, dass er Leute entlassen muss.

Jetzt müssen sie ihn für sich selbst benutzen.

X. Die Volkswirtschaft des Nichts

Die WGMB hat eine Studie über die „makroökonomischen Effekte der Unternehmensberatung" veröffentlicht. Kernaussage: Jeder in Beratung investierte Euro zahle sich volkswirtschaftlich doppelt aus.

Das ist eine bemerkenswerte Aussage von einem Institut, das von der Beratungsindustrie finanziert wird. Und sie widerspricht der eigenen Erkenntnis: Wenn 75 Prozent der Projekte keine messbare Wirkung haben, dann hat der in diese Projekte investierte Euro einen volkswirtschaftlichen Ertrag von null. Der „doppelte" Ertrag muss also vollständig aus den verbleibenden 25 Prozent kommen — was bedeuten würde, dass die wirksamen Projekte einen achtfachen Ertrag erzielen.

Das glaubt nicht einmal die WGMB.

Die Wahrheit ist einfacher und unbequemer: Ein erheblicher Teil der 51 Milliarden Euro ist eine Subvention — eine Subvention der deutschen Wirtschaft an eine Branche, die Sicherheit verkauft. Nicht Wissen. Nicht Effizienz. Nicht Ergebnisse. Sicherheit. Die Sicherheit, dass jemand anderes die Verantwortung übernimmt, wenn die Entscheidung falsch ist. Die Sicherheit, dass auf der Präsentation „McKinsey" steht und nicht der eigene Name. Die Sicherheit, dass man im Aufsichtsrat sagen kann: „Wir haben die besten Berater der Welt gehabt."

Versicherung gegen Verantwortung. Das ist das Produkt. Und es kostet 51 Milliarden Euro im Jahr.

XI. Was bleibt

Es wird Beratung geben nach dem Ende der Beratungsindustrie. Aber sie wird anders aussehen.

Kleiner. Spezialisierter. Ehrlicher. Ergebnisorientiert statt stundenbasiert. Bezahlt für Wirkung, nicht für Anwesenheit. Durchgeführt von Menschen, die etwas wissen, das die KI nicht weiß — weil sie es selbst erlebt haben, selbst gebaut haben, selbst riskiert haben.

Der Erfinder, der vierzig Jahre lang eine Technologie entwickelt hat und sie an einen Kunden lizenziert — das ist Beratung. Wirkliche Beratung. Beratung, die auf Erfahrung basiert, nicht auf Frameworks. Auf Risiko, nicht auf Folien. Auf eigenem Geld, nicht auf fremden Budgets.

Der Handwerker, der einem Bauherrn sagt, dass die geplante Statik nicht funktioniert — das ist Beratung. Der Arzt, der eine Diagnose stellt — das ist Beratung. Der alte Ingenieur, der dem jungen sagt, wo die Fehler liegen werden — das ist Beratung.

Was verschwindet, ist die Industrialisierung des Nichtwissens. Die Verpackung von Allgemeinplätzen in Firmenlogos. Die Monetarisierung von Präsenz. Das Geschäftsmodell des Frühstücksdirektors.

51 Milliarden Euro werden nicht auf null fallen. Aber sie werden auf einen Bruchteil schrumpfen — auf den Teil, der tatsächlich Wirkung entfaltet. Und dieser Teil, sagt die WGMB selbst, beträgt 25 Prozent.

13 Milliarden Euro. Das ist der reale Markt. Der Rest ist Luft.

XII. Neuausrichtung

Die WGMB spricht von „tiefgreifender Neuausrichtung." Die Berater selbst sprechen von „Transformation." Von „neuen Partnerschaftsmodellen." Von „Konvergenz der Beratungssegmente." Von „technologischen und sozialen Kompetenzen."

Das sind die Worte, die Berater benutzen, wenn sie einem Kunden sagen, dass sein Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig ist. Wenn der Laden schließen muss, aber man es nicht so nennen darf. Wenn die Wahrheit zu teuer ist und die Lüge zu offensichtlich.

Es gibt ein ehrlicheres Wort dafür.

Sie nennen es Neuausrichtung. Es ist Sterbebegleitung. Das klassische Beratungsmodell — teures Nichtwissen, industrialisierte Frühstücksdirektoren, 75 Prozent der Projekte ohne Wirkung — stirbt. Nicht weil es schlecht war. Sondern weil es überflüssig geworden ist. Die Maschine frühstückt nicht. Und sie schickt keine Rechnung über 400.000 Euro für 80 Folien, von denen 60 Clipart sind.