… und läuft – und läuft – und läuft – … wie lange noch?

„Und läuft. Und läuft. Und läuft." — so warb Volkswagen einst für den Käfer: das Versprechen der Unverwüstlichkeit. Heute lässt der Konzern anonym erheben, wie lange noch.

I. Die Selbstbefragung

Ende 2025 kam man in Wolfsburg auf eine ungewöhnliche Idee. Zwei Tage vor der Hauptversammlung weiß Volkswagen aus erster Hand, wie es um den Konzern steht — denn der Konzern hat sich selbst befragt. Die acht Konzernvorstände, der angehende Porsche-Chef und die Mitglieder des Aufsichtsrats wurden anonym um ehrliche Antworten gebeten; die Ergebnisse, eingeflossen in ein mit der Beratungsfirma BCG erstelltes Transformationspapier von 177 Seiten, präsentierte Konzernchef Oliver Blume Ende April dem Aufsichtsrat. Was die Recherche des manager magazins daraus zugänglich macht, ist eine Selbstauskunft von seltener Schonungslosigkeit — und gerade weil sie anonym blieb, schonungsloser als alles, was dieselben Leute vor der Belegschaft oder in der Öffentlichkeit sagen.

Sechs der neun Vorstände halten das eigene Unternehmen für existenzgefährdet. Drei nennen die Lage angespannt. Unkritisch wählte niemand. Schwerer noch wiegt ein zweiter Befund: Neun von neun erachten eine grundlegende Neudefinition des Geschäftsmodells für notwendig — Autos in Deutschland entwickeln, in Europa bauen, weltweit verkaufen, das funktioniere nicht mehr. Die Strategien für Nordamerika und China beurteilen sie einstimmig als nicht nachhaltig; bei China fehlte eine Antwort ganz. Im Hintergrund ein Quartal, in dem das Konzernergebnis nach Steuern um 28,4 Prozent eingebrochen ist, von 2,19 auf 1,56 Milliarden Euro.

Der Spiegel hält in einem Satz fest, was daran das Bemerkenswerte ist: Diese Diagnose stammt nicht von Automobilexperten und nicht von teuren Beratern, sondern von den Topleuten des Unternehmens selbst. Das ist die erste Verschiebung. Jahrelang kam der dunkelste Befund von außen — von Analysten, von Kritikern, auch von uns. Jetzt sind die Verantwortlichen pessimistischer als jeder Beobachter, den man bislang für zu pessimistisch erklärt hatte.

II. Der Glaubens-Audit

Bleiben wir einen Moment bei dem Namen, den der Konzern seinem Instrument gegeben hat: Belief Audit. Eine Glaubensprüfung. Man auditiert in einem Unternehmen die Finanzen, die Lieferketten, die Compliance — Dinge, die man messen muss, weil von ihnen etwas abhängt. Den Glauben der eigenen Führung auditiert man nur dann, wenn man ihn nicht mehr voraussetzen kann. Die bloße Existenz dieses aufwendigen Verfahrens ist bereits die Diagnose, noch bevor man ein einziges Ergebnis kennt: Ein Konzern, der erheben lässt, ob seine Vorstände noch an ihn glauben, hat die Antwort im Grunde schon.

Und der englische Begriff verrät die zweite Wahrheit. Es ist die Sprache der Beratung, in die die deutsche Industrie hineingewachsen ist — nur dass sie diesmal nicht auf ein Produkt angewandt wird, sondern auf die Überzeugung, die einmal selbstverständlich war. Die kleine Ironie obendrauf: Das Verfahren sollte den Zusammenhalt messen und hat das Gegenteil dokumentiert. Eine Erhebung, die nach Einigkeit sucht und Zerfall findet, ist kein Messfehler. Sie ist ein Selbstporträt.

III. Die Maske ist die Diagnose

Die große Verschiebung liegt nicht im Inhalt, sondern in der Form. Dass die Lage von Volkswagen kritisch ist, bestreitet niemand mehr. Was diese Erhebung über alle Zahlen hinaus verrät, ist die Bedingung, unter der ihre Teilnehmer die Wahrheit aussprechen konnten: anonym. Man muss diesen Umstand ernst nehmen, statt ihn als methodisches Detail abzutun. Neun Menschen an der Spitze eines Konzerns sagen, was sie sehen — aber nur, wenn ihr Name nicht daran haftet.

Ein Vorstand, der seine eigene Firma erst unter Zusicherung der Anonymität wahrheitsgemäß beschreiben kann, hat etwas verloren, das schwerer wiegt als jede Bilanzkennzahl: die Fähigkeit, im eigenen Namen zu sagen, was er weiß. Wir haben dieses Muster an anderer Stelle beschrieben — als Vasallentum, als ein System, das für den Widerspruch im eigenen Namen keine Sprache hat. Wer widerspricht, riskiert; wer schweigt, bleibt.

Die Anonymität dieser Umfrage ist nicht das Verfahren, mit dem die Diagnose erhoben wurde. Sie ist die Diagnose.

IV. Einig im Dissens

Und nun das eigentliche Rätsel. Neun von neun halten das Geschäftsmodell für nicht mehr tragfähig, neun von neun urteilen einstimmig über China und Nordamerika. Es sind nicht neun Außenstehende, die einen Appell formulieren. Es ist das Gremium, das die Macht zur Änderung besäße. Über die Diagnose herrscht Einstimmigkeit — über die Richtung nicht: Vier Vorstände nennen sich uneinig, vier im Wesentlichen einig, vollkommen einig keiner. Der Aufsichtsrat sieht es noch härter; von vierzehn Antworten auf die Frage nach der Einigkeit im Vorstand lauteten elf: uneinig. Das manager magazin nennt es einig im Dissens. Es ist die präzise Formel der Lähmung: Konsens über den Befund, Zerfall über den Weg.

Ein Konzern wie Volkswagen ist selbst eine Megamaschine. Jeder bearbeitet seinen Bereich, jeder tut, was seine Funktion verlangt — und am Ende hat niemand das Ganze zu verantworten. Genau deshalb kann dieselbe Spitze einstimmig die Existenzgefährdung feststellen und ergebnislos bleiben. Eine Maschine, die aus lauter Zuständigkeiten besteht und keine einzige Verantwortung kennt, kann sich selbst diagnostizieren, aber nicht heilen.

Der radikale Wechsel, den neun von neun verlangen, bräuchte ein Subjekt, das ihn vollzieht und für ihn einsteht. Die Megamaschine hat keines. Sie hat nur Bereiche — und an ihren Schnittstellen den Dissens, in dem der Wille zur Wende sich selbst neutralisiert.

Dass die Maschine größer ist als die Summe ihrer Bediener, ist keine Charakterschwäche der Beteiligten. Es ist die Signatur eines Systems, dessen Rückkopplungsschleifen so lange unterdrückt wurden, dass es sich selbst nicht mehr steuern kann. Es spürt die Abweichung vom Kurs — und korrigiert ihn nicht, weil keiner der Bereiche allein dafür zuständig ist und alle zusammen kein Ich bilden, das es täte.

V. Drei Beratungen für einen Satz

Vor wenigen Monaten endete unsere Analyse der Rivian-Partnerschaft mit dem Satz eines früheren Konzernvorstands: Die Komplexität wird diesen Konzern noch umbringen. Damals war es eine Stimme. Jetzt sind es sechs von neun, und sie sprechen nicht mehr im Rückblick, sondern über die Gegenwart.

Und hier schließt sich ein Kreis, den man kaum erfinden könnte. Das anonyme Protokoll der eigenen Existenzangst hat sich der Vorstand von einer Beratungsfirma erheben lassen — BCG. Das daraus entstandene Papier lässt der Aufsichtsrat anschließend von einer zweiten Beratungsfirma gegenprüfen — Roland Berger. Und der Finanzvorstand, der dem Ergebnis offenbar selbst nicht traut, schickt die Zahlen noch zu einer dritten — PwC. Drei Beratungshäuser, damit ein Konzern sich darüber verständigen kann, ob er noch an sich glaubt.

Die Niedergangsberatung, die Deutschland jährlich einundfünfzig Milliarden Euro kostet, liefert sonst Powerpoints über die Transformation. Diesmal liefert sie die Diagnose, die Gegenprüfung der Diagnose und die Gegenprüfung der Gegenprüfung. Den Satz Wir sind existenzgefährdet aber muss der Vorstand am Ende selbst sagen. Anonym, dreifach extern beglaubigt — aber selbst.

VI. Die Vorgeschichte

Bleibt die Frage, die diese Umfrage offenlässt und die kein anonymer Fragebogen beantworten kann: Wogegen genau soll sich der radikale Wechsel richten? Die neun fordern ihn einstimmig — aber der Wechsel, den sie sich vorstellen können, bewegt sich innerhalb des Apparats, der das Problem ist. Eine andere China-Strategie, eine andere Nordamerika-Aufstellung, eine straffere Struktur: Das ist die Sprache der Korrektur, nicht der Ursache.

Denn die Lage, die hier so erschrocken vermessen wird, hat eine Vorgeschichte. Sie beginnt nicht mit schlechten China-Zahlen und nicht mit der verfehlten Software. Sie beginnt dort, wo Deutschland über Jahrzehnte seine Wertschöpfer von den Früchten ihrer Arbeit getrennt hat — die Erfinder, den Mittelstand, den Werkzeugmaschinenbau, die Zulieferer. Wer die Quellen der Erneuerung jahrzehntelang abgräbt, steht irgendwann genau dort, wo dieser Vorstand jetzt steht: er sieht die Gefahr, er ist sich einig, er will den Wechsel — und er hat die Substanz nicht mehr, aus der heraus der Wechsel käme.

Die anonyme Umfrage ist das ehrlichste Dokument, das Volkswagen seit Jahren hervorgebracht hat. Sie ist zugleich das hoffnungsloseste — nicht wegen der Zahlen, sondern weil ihre Ehrlichkeit das Gesicht verbergen musste. Wenn die Verantwortlichen die Wahrheit nur noch unter der Maske sagen können, ist die Wahrheit keine Grundlage zum Handeln mehr. Das ist die eigentliche Existenzgefährdung. Nicht das Quartalsminus. Das Schweigen darum herum, das selbst ein Vorstand nur maskiert zu brechen wagt.

Und damit steht die Frage im Raum, die alles Weitere bestimmt: Seit wann war das absehbar?