Die unsolidarische Kollegialität

Kollegialität ist die Form des Miteinanders, die keine Verbindlichkeit kennt. Sie erzeugt die Erwartung von Solidarität und verweigert sie im entscheidenden Moment. Das ist kein Versagen — das ist ihre Funktion.

I. Die Unterscheidung

Solidarität kostet etwas. Sie verlangt, für jemanden einzutreten, wenn es etwas riskiert — die eigene Position, die eigene Bequemlichkeit, das eigene Ansehen. Kollegialität verlangt das nicht. Sie verlangt nur die Form: das Nicken im Meeting, den freundlichen Ton im Flur, das gemeinsame Mittagessen. Die Form ohne den Inhalt.

Das Wort „Kollege" kommt vom lateinischen collega — derjenige, der mit einem zusammen gewählt wurde, der dasselbe Amt bekleidet, derselben Körperschaft angehört. Es beschreibt eine strukturelle Zugehörigkeit, keine persönliche Bindung. Kollegen sind Menschen, die zufällig denselben Flur benutzen, dieselbe Berufsbezeichnung tragen, denselben Arbeitgeber haben. Mehr nicht.

Die unsolidarische Kollegialität nutzt genau diese Lücke. Sie gibt sich als mehr aus, als sie ist — als Verbundenheit, als gemeinsames Interesse, als gegenseitige Verlässlichkeit. Bis der Moment kommt, wo diese Verbundenheit etwas kosten würde. Dann zeigt sich, was sie war: eine Inszenierung.

II. Die interne Variante: Das strategische Schweigen

In Organisationen nimmt die unsolidarische Kollegialität eine spezifische Form an. Der interne Kollege widerspricht nicht. Er sabotiert nicht offen. Er führt keine Kampagne gegen die Idee oder die Person. Das wäre zu aufwendig und zu riskant — es würde ihn exponieren, Feinde machen, Verantwortung erzeugen.

Er schweigt. Strategisch, präzise, folgenreich.

Im Meeting nickt er — oder sagt nichts, was als Widerspruch gelten könnte. In der Entscheidungsrunde erwähnt er die Idee nicht, leitet sie nicht weiter, empfiehlt sie nicht. Wenn gefragt, findet er „offene Fragen", „Klärungsbedarf", „noch zu früh". Die Summe dieser Nicht-Handlungen ergibt eine wirksame Blockade — ohne dass je ein Nein ausgesprochen wurde, ohne dass je eine Verantwortung entstanden ist.

Der Mechanismus dahinter ist das NIbyM-Syndrom — Not Invented by Me. Die Bedrohung ist nicht die Idee selbst, sondern was ihre Annahme bedeuten würde: dass jemand anderes etwas gesehen hat, was man selbst nicht gesehen hat. Dass die eigene Leistung relativiert wird. Dass Veränderung entsteht, die man nicht kontrolliert. Das NIbyM tarnt sich als fachliche Zurückhaltung. Es ist Ego-Schutz.

Niemand muss lügen. Die „sachlichen Bedenken" sind oft technisch korrekt. Aber sie werden selektiv vorgebracht — die Vorteile systematisch verschwiegen, die Risiken systematisch betont. Das ist keine Analyse. Das ist Verteidigung.

Was das interne Schweigen so wirksam macht: Es ist nicht angreifbar. Man kann kein Schweigen anklagen. Man kann ein Nicht-Handeln nicht als Sabotage beweisen. Der Kollege, der nie gegen die Idee gestimmt hat, aber auch nie für sie eingetreten ist, hat formell nichts falsch gemacht. Er hat nur die Kollegialität gepflegt und die Solidarität verweigert.

Das Ergebnis ist das, was Dr. Erich Häußer, ehemaliger Präsident des Deutschen Patentamts, das „Kartell der Ignoranz" nannte. Keine Absprache, kein Protokoll, kein Beweis. Nur die Summe individueller Entscheidungen, die zusammen eine Mauer ergeben — und jeder einzelne Stein dieser Mauer ist vollkommen unauffällig.

III. Die aktive Variante: Das Intrigenspiel

Das strategische Schweigen ist die passive Form der unsolidarischen Kollegialität. Es gibt eine aktivere, gefährlichere Variante — und sie ist schwerer zu erkennen, weil sie sich tiefer hinter der Fassade der Kollegialität versteckt.

Das Intrigenspiel wird nie offen geführt. Es kennt keine direkte Konfrontation, keine benennbare Feindschaft, keinen aussprechbaren Konflikt. Es arbeitet durch Instrumente, die alle dasselbe Merkmal teilen: Sie sind einzeln betrachtet harmlos, in ihrer Wirkung aber präzise destruktiv.

Das gezielte Streuen vertraulicher Informationen ist das wirksamste dieser Instrumente. Die Information ist real — das macht sie unabweisbar. Sie ist vertraulich — das macht ihre Weitergabe zum Vertrauensbruch, der sich als Sorge tarnt. „Ich sage das nur, weil ich mir Sorgen mache..." — und dann folgt das Detail, das jemanden in einem anderen Licht erscheinen lässt. Nicht als Lüge, sondern als selektive Wahrheit. Selektive Wahrheiten sind wirksamer als Lügen, weil man sie nicht widerlegen kann.

Das Ins-rechte-Licht-Setzen folgt derselben Logik. Es braucht kein erfundenes Faktum — es braucht nur die richtige Rahmung des richtigen Faktums zur richtigen Zeit bei der richtigen Person. Der Kollege, der einen Fehler gemacht hat — wer weiß das nicht? Entscheidend ist, wann dieser Fehler erwähnt wird, in welchem Zusammenhang, mit welchem Unterton. Das Lob mit eingebautem Vorbehalt ist die kultivierteste Form: „Er ist wirklich gut — aber du weißt ja, wie er manchmal ist." Der Zuhörer wird neugierig. Eine Frage entsteht, wo vorher keine war. Der Schaden ist gesät, ohne dass ein konkreter Vorwurf formuliert wurde.

Das Sägen am Stuhl des Kollegen ist der systematisierte Prozess dieser Einzelhandlungen. Es ist kein einmaliger Akt — es ist eine Kampagne ohne Kampagnenbeschluss, eine Strategie ohne schriftlichen Plan. Jede einzelne Handlung ist deniable: ein besorgter Hinweis, eine beiläufige Erwähnung, ein Schweigen im falschen Moment. Die Summe dieser Handlungen ergibt ein Bild — und das Bild hat der Intrigant entworfen, ohne je einen Pinsel in der Hand gehalten zu haben.

Was das Intrigenspiel so schwer angreifbar macht, ist die strukturelle Asymmetrie zwischen Angriff und Verteidigung. Wer intrigiert, braucht keine Beweise — er streut Zweifel. Wer sich verteidigt, muss etwas beweisen, das nie explizit behauptet wurde. Man kann kein Gerücht widerlegen, das nie als Gerücht formuliert wurde. Man kann kein Misstrauen ausräumen, dessen Quelle unsichtbar ist. Die Verteidigung macht den Angegriffenen sichtbar, den Angreifer nicht.

Die Kollegialität ist dabei nicht nur die Tarnung — sie ist das Werkzeug. Der Intrigant braucht Zugang: zu Informationen, zu Netzwerken, zu den richtigen Gesprächen. Dieser Zugang wird durch Kollegialität gewährt. Man teilt Vertraulichkeiten mit Kollegen — das ist der Preis und der Sinn von Kollegialität. Der Intrigant benutzt dieses Vertrauen als Rohstoff. Er ist kein Feind, der von außen angreift. Er ist Kollege, der von innen arbeitet.

Das Schweigen schadet durch Unterlassung. Das Intrigenspiel schadet durch Handlung. Beide benutzen die Kollegialität als Deckmantel. Der Unterschied: Das Schweigen lässt jemanden fallen. Das Intrigenspiel schiebt ihn.

In Organisationen unter Druck — mit knappen Ressourcen, begrenzten Aufstiegsmöglichkeiten, unklaren Entscheidungsstrukturen — ist das Intrigenspiel keine Ausnahme. Es ist ein Standardinstrument der Positionssicherung. Wer es nicht beherrscht, ist im Nachteil gegenüber denen, die es beherrschen. Wer es beherrscht, bezeichnet es nicht als Intrige — er nennt es politisches Gespür, Netzwerkpflege, strategische Kommunikation.

Auch hier gilt: Das ist keine moralische Anklage gegen einzelne Menschen. Es ist die Beschreibung eines Systems, das dieses Verhalten produziert und belohnt. In einem System, in dem Aufstieg von Wahrnehmung abhängt statt von Leistung, in dem Netzwerke mehr zählen als Ergebnisse, in dem Sichtbarkeit wichtiger ist als Substanz — in einem solchen System ist das Intrigenspiel rationales Verhalten. Nicht sympathisch. Aber rational.

IV. Die kollektive Eskalation: Mobbing

Das Intrigenspiel ist das Werk eines Einzelnen. Wenn es auf fruchtbaren Boden fällt — wenn andere mitmachen, schweigen, wegschauen oder sich anschließen — entsteht etwas Neues: Mobbing. Die kollektive, systematische, dauerhafte Variante der unsolidarischen Kollegialität.

Mobbing braucht keine Absprache. Das ist das Entscheidende. Es entsteht nicht durch einen Beschluss, nicht durch eine heimliche Verabredung, nicht durch einen Plan. Es entsteht durch die Summe individueller Entscheidungen, die alle in dieselbe Richtung zeigen — weil das System eine Richtung vorgibt. Jemand beginnt das Intrigenspiel. Andere bemerken, in welche Richtung der Wind weht. Die Rationalen schließen sich an, weil Anschluss sicherer ist als Widerspruch. Die Opportunisten nutzen die Situation. Die Ängstlichen schweigen. Das Ergebnis ist ein kollektiver Prozess, für den niemand verantwortlich ist — und der trotzdem vernichtet.

Was Mobbing von zufälliger Feindschaft unterscheidet, ist seine Infrastruktur. Die Kollegialität liefert sie: das gemeinsame Netzwerk, die geteilten Kommunikationskanäle, die sozialen Rituale, aus denen das Opfer systematisch ausgeschlossen wird. Die Einladung, die nicht kommt. Das Meeting, dessen Termin „vergessen" wurde weiterzuleiten. Das Lachen, das verstummt, wenn man den Raum betritt. Die Information, die an alle geht — außer an einen. Diese Einzelhandlungen sind nicht nachweisbar. Ihre Summe ist vernichtend.

Die Kollegialität ist dabei nicht nur die Infrastruktur — sie ist die Legitimation. Die Gruppe, die mobbt, definiert sich als die Gemeinschaft der Normalen, der Zuverlässigen, der Richtigen. Das Opfer wird nicht als Opfer dargestellt, sondern als Störfaktor, als Schwieriger, als jemand, der „nicht ins Team passt". Diese Umdeutung ist präzise: Sie verschiebt die Täter-Opfer-Relation, indem sie das Verhalten der Gruppe als Reaktion auf das Verhalten des Opfers beschreibt. Nicht die Gruppe grenzt aus — das Opfer grenzt sich aus.

Gegenüber dem Externen — dem Erfinder, dem Freelancer, dem Berater — nimmt Mobbing eine spezifische Form an. Der Externe hat keine formelle Zugehörigkeit, die er verlieren könnte. Was er verliert, ist subtiler: die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, die Weiterempfehlung, den Ruf im Netzwerk. Informationen über ihn werden gestreut — nicht als offene Kritik, sondern als besorgte Andeutung. „Man hört so manches." „Mit dem haben andere auch schon schlechte Erfahrungen gemacht." Woher diese Erfahrungen stammen, wer „man" ist, was genau gehört wurde — das bleibt im Dunkeln. Das Dunkle ist die Waffe.

Die Stufenlogik ist damit vollständig: Das strategische Schweigen lässt jemanden fallen. Das Intrigenspiel schiebt ihn. Mobbing organisiert den Fall — kollektiv, systematisch, mit der sozialen Infrastruktur der Kollegialität als Hebel.

In allen drei Stufen ist die Form dieselbe: Kollegialität. Der Inhalt ist das Gegenteil. Das ist kein Widerspruch — das ist das Prinzip. Die Form der Verbundenheit ist das wirksamste Werkzeug der Ausgrenzung, weil sie die Erwartung erzeugt, die dann gebrochen wird.

V. Die externe Variante: Die falsche Augenhöhe

Gegenüber dem Externen — dem Erfinder, dem Freelancer, dem unabhängigen Experten — nimmt die unsolidarische Kollegialität eine andere, tückischere Form an.

Der Externe wird nicht als Fremder behandelt. Das wäre zu offensichtlich. Er wird als Kollege behandelt — als jemand, mit dem man dieselbe Sprache spricht, dieselben Werte teilt, auf Augenhöhe kommuniziert. „Wir sind beide Ingenieure." „Ich verstehe genau, was Sie meinen." „Das ist ein interessanter Ansatz." Die Sprache der Verbundenheit wird produziert, sorgfältig und überzeugend.

Diese scheinbare Augenhöhe ist die Falle. Sie erzeugt eine Erwartung, die strukturell nicht eingelöst werden kann, weil der Externe nie Teil des Systems ist. Er hat keine Budgets, keine Entscheidungsmacht, keine internen Verbündeten. Er hat nur das, was er mitbringt — seine Idee, sein Verfahren, seine Jahrzehnte der Arbeit. Und er hat das Vertrauen, das die inszenierte Kollegialität erzeugt hat.

Der Ablauf ist vorhersagbar. Erste Kontakte: Interesse, Fragen, Termine. Dann die Phase der Prüfung: Man schaut sich an, was der Externe hat. Man bewertet, ob es passt, ob es nützt, ob es die interne Machtstruktur stört oder bestätigt. Und dann — wenn das Ergebnis der Prüfung negativ ist oder zu unbequem — endet die inszenierte Kollegialität. Schlagartig, wortlos. Die Höflichkeit erschien echt, bis sie nicht mehr gebraucht wurde.

Was den Externen besonders verwundbar macht, ist die Natur dessen, was er mitbringt. Er bringt nicht ein Produkt, das man kaufen oder ablehnen kann. Er bringt eine Idee, die er selbst entwickelt hat — oft über Jahre, oft unter erheblichen persönlichen Kosten. Die Ablehnung trifft deshalb nicht nur den Geschäftsvorgang. Sie trifft den Menschen.

Und die inszenierte Kollegialität verschlimmert das. Hätte man ihn von Anfang an als Fremden behandelt, wäre die Erwartung nicht entstanden. Die falsche Augenhöhe erzeugt erst die Fallhöhe.

VI. Die Asymmetrie des Risikos

Der entscheidende strukturelle Unterschied zwischen internem Kollegen und Externem ist die Risikoverteilung. Der interne Kollege, der für eine externe Idee eintritt, riskiert etwas: seinen Status, seine Beziehungen zu anderen internen Akteuren, möglicherweise seine Karriere. Das Risiko des Eintretens ist real und persönlich spürbar.

Das Risiko des Nicht-Eintretens ist dagegen gleich null. Niemand wird dafür kritisiert, eine externe Innovation nicht weitergeleitet zu haben. Niemand muss erklären, warum er eine Idee hat verschwinden lassen. Die Asymmetrie ist vollständig: Solidarität wird bestraft, Unsolidarität ist risikolos.

Unter diesen Bedingungen ist die unsolidarische Kollegialität nicht Charakterschwäche — sie ist rationales Verhalten. Das System erzeugt sie, weil es sie belohnt. Wer in solchen Strukturen konsequent solidarisch handelt, zahlt dafür einen persönlichen Preis, den das System nicht kompensiert. Auf Dauer setzt sich durch, was risikolos ist.

Das ist die eigentliche Diagnose: nicht das individuelle Versagen, sondern die Struktur, die individuelles Versagen zur rationalen Strategie macht.

VII. Die Spielarten des Nicht-Eintretens

Die unsolidarische Kollegialität zeigt sich in einer Reihe charakteristischer Muster, die alle dasselbe leisten: den Schein der Verbundenheit aufrechterhalten, während die Verbundenheit verweigert wird.

Das Weiterleiten ins Leere — die Idee wird „nach oben gegeben", an eine Stelle, von der man weiß, dass sie nichts damit machen wird. Die Form der Unterstützung ist erfüllt, der Inhalt ist ausgehöhlt. Der Externe glaubt, sein Anliegen sei in Bearbeitung. Es ist begraben.

Das Lob ohne Konsequenz — „Das ist wirklich interessant, das sollten wir uns genauer ansehen." Der Satz erzeugt eine Erwartung. Die Erwartung wird nie eingelöst. Niemand schaut sich etwas genauer an. Das Lob war Höflichkeit, keine Zusage — und wer das nicht versteht, hat die Spielregeln nicht gelernt.

Die Zuständigkeitsdiffusion — „Da müsste eigentlich Kollege X zuständig sein, oder Abteilung Y, oder eigentlich wäre das eher ein Thema für Z." Die Idee wandert durch das System, verliert bei jedem Schritt an Energie, und am Ende ist niemand zuständig — was bedeutet, dass niemand zuständig sein wollte.

Das Zeitspiel — Prüfungen werden angekündigt, Termine vereinbart, Rückmeldungen versprochen. Die Fristen werden nicht eingehalten, die Termine verschoben, die Rückmeldungen nie gegeben. Das System nutzt Zeit als Waffe: Die meisten Ideen sterben nicht durch ein Nein, sondern durch Erschöpfung.

VIII. Was bleibt

Die unsolidarische Kollegialität ist kein deutsches Phänomen und kein Phänomen der Ingenieurskultur. Sie ist ein universelles Merkmal von Organisationen unter Druck — und Organisationen stehen immer unter Druck. Sie findet sich in Universitäten, in Verwaltungen, in Medienredaktionen, in NGOs, in politischen Parteien. Überall, wo Menschen in Strukturen arbeiten, die Konformität belohnen und Eigeninitiative bestrafen, entsteht dieselbe Dynamik.

Was sie in Deutschland besonders ausgeprägt macht, ist die Kombination aus hierarchischer Organisationskultur, geringer Fehlertoleranz und dem, was Häußer das Kartell der Ignoranz nannte. Die Strukturen sind nicht so beschaffen, dass Solidarität möglich wäre — sie sind so beschaffen, dass Solidarität irrational ist.

Der Externe, der das nicht versteht, zahlt den Preis. Er hat die inszenierte Kollegialität für real gehalten. Er hat geglaubt, dass Fachkompetenz und gemeinsame Sprache eine Basis für Verlässlichkeit erzeugen. Er hat übersehen, dass Kollegialität und Solidarität zwei verschiedene Dinge sind — und dass das System systematisch das eine ohne das andere produziert.

Die unsolidarische Kollegialität ist das Schweigekartell von innen und die kapitalistische Höflichkeit von außen — beide benutzen die Form der Verbundenheit als Werkzeug der Distanz. Der Unterschied: Die kapitalistische Höflichkeit macht keine Versprechen. Die Kollegialität macht sie — und hält sie nicht.

Das ist die schärfere Verletzung. Nicht das System, das sich als kalt zu erkennen gibt. Das System, das sich als warm inszeniert — und kalt ist.