The Self-Proclaimed High Performers

I. The Word

The German language has a word that lies by telling the truth. You just have to look closely.

“Leistungsträger.” Literally: achievement-carrier. The word sounds like burden, like responsibility, like Atlas holding the world on his shoulders. It sounds like people who carry what others cannot carry. It sounds like the foundation upon which everything rests.

But the word says something different from what it means. A Leistungsträger is, taken literally, someone who carries achievement. Not someone who produces achievement. Not someone who creates achievement. But someone who moves it from one place to another. A carrier. A messenger. A haulier.

And that is precisely what he is: the self-proclaimed high performer takes the finished achievement of another — the engineer, the inventor, the creative mind — and carries it onwards: to the customer, the investor, the board, the market. In doing so he changes nothing about the achievement. He adds nothing. He improves nothing. He carries. And at the end of the journey, when the achievement has arrived, he stands there and says: “I did that.”

The German language has exposed him. But nobody reads closely any more.

II. The Anatomy of Carrying

The achievement-carrier possesses a specific ability that distinguishes him from the person who produces the achievement: he can look upwards and downwards simultaneously.

Downwards he looks to see who has produced something useful. He recognises it — one must grant him that — with remarkable reliability. He has an instinct for which achievement can be sold, which invention has a market, which idea will convince a decision-maker. He is no fool. In his way, he is even brilliant.

Nach oben schaut er, um zu sehen, wer die Leistung haben will. Er kennt die Sprache der Oberen, ihre Erwartungen, ihre Ängste, ihre Eitelkeiten. Er weiß, wie man eine technische Innovation in eine PowerPoint-Folie übersetzt, die ein Vorstandsmitglied versteht. Er weiß, wie man aus einer Ingenieursleistung eine „strategische Initiative“ macht, die in einem Quartalsbericht gut aussieht. Er weiß, wie man das Wort „ich“ sagt, wenn er „wir“ meint — und das Wort „wir“, wenn er „ich“ meint.

What he cannot do is what lies in between: produce the achievement itself. He cannot invent. He cannot engineer. He cannot solve the problem from whose solution he lives. He always needs someone below him who does the work and someone above him who buys it. Without both, he is nothing. But with both, he is everything — for he stands in the middle, and in the middle is where the money flows.

III. The Confusion

The confusion between carrying and achieving is no accident. It is the result of a systematic revaluation that is so deeply embedded in modern corporate culture that it passes for natural.

In der Logik des Unternehmens ist derjenige am wertvollsten, der den Umsatz bringt. Nicht derjenige, der das Produkt herstellt. Nicht derjenige, der die Maschine konstruiert. Nicht derjenige, der die Idee hat. Sondern derjenige, der die Unterschrift des Kunden holt. Der Manager, der den Deal schließt. Der Vertriebsvorstand, der den Quartalsplan erfüllt. Der Geschäftsführer, der beim Abendessen mit dem Vorstand des Kunden den Handschlag macht.

That this handshake is only possible because a hundred engineers worked for a year on a product good enough to be sold — this vanishes in the chain of causation. The engineer is a cost factor. The high performer is a revenue generator. In the language of the balance sheet, one is an expense and the other is income. And everyone knows on whose side the bonuses lie.

Thus the confusion arises: the carrier becomes the achiever because the enterprise values him so. And the achiever becomes the cost factor because he does not speak the language of money.

IV. The Career of the Carrier

The achievement-carrier rises. That is his nature, his talent, his life's purpose. He rises because he understands the system in which advancement is organised: the hierarchy.

Die Hierarchie belohnt nicht Schöpfung, sondern Sichtbarkeit. Nicht die Tiefe des Wissens, sondern die Breite der Kontakte. Nicht die Qualität der Arbeit, sondern die Qualität der Darstellung. Der Ingenieur, der ein Problem löst, tut dies in der Stille seines Labors. Der Leistungsträger, der die Lösung nach oben trägt, tut dies in der Sichtbarkeit des Konferenzraums. Er präsentiert, wo der Ingenieur konstruiert. Er verhandelt, wo der Ingenieur rechnet. Er repräsentiert, wo der Ingenieur arbeitet.

Mit jedem Aufstieg entfernt sich der Leistungsträger weiter von der eigentlichen Leistung. Als Gruppenleiter kannte er noch die technischen Details. Als Abteilungsleiter kennt er noch die Projektnamen. Als Bereichsleiter kennt er noch die Budgets. Als Vorstand kennt er nur noch die Zahlen — und die Namen der anderen Vorstände, mit denen er beim Branchenverband Golf spielt.

Distance from the work is not a disadvantage. It is a prerequisite. For whoever is too close to the work cannot “think strategically” — which is the euphemism for no longer knowing how the work is done, but knowing very well how to talk about it.

V. The Three-Step of Appropriation

The achievement-carrier lives by a three-step as old as the division of labour: someone creates something. He takes it. He passes it on. The margin in between is the content of his life.

In der Industrie heißt dieser Dreisatz: Der Erfinder entwickelt ein Verfahren. Der Leistungsträger schreibt es in einen Antrag, eine Präsentation, ein Strategiepapier. Der Entscheider bewilligt, finanziert, bestellt. Der Leistungsträger kassiert die Provision, die Beförderung, den Bonus — und der Erfinder bekommt, wenn er Glück hat, eine Erwähnung auf Folie 37.

In der Forschung heißt der Dreisatz: Der Doktorand führt die Experimente durch. Der Professor trägt sie auf der Konferenz vor. Die Drittmittelgeber verlängern den Lehrstuhl. Der Professor wird zitiert. Der Doktorand wird entfristet — oder auch nicht.

In der Politik heißt der Dreisatz: Der Referent schreibt die Analyse. Der Minister trägt sie vor. Die Öffentlichkeit lobt den Minister. Der Referent schreibt die nächste Analyse.

In der Beratung heißt der Dreisatz: Der Junior Consultant erarbeitet die Lösung. Der Partner präsentiert sie dem Kunden. Der Kunde zahlt 3.000 Euro pro Tag. Der Junior bekommt 80.000 im Jahr. Der Partner bekommt eine Million.

The pattern is always the same. Only the costumes change.

VI. Oppenheimer's Middlemen

Franz Oppenheimer hat zwischen dem ökonomischen und dem politischen Mittel des Erwerbs unterschieden. Der selbst ernannte Leistungsträger operiert mit einem dritten Mittel, das Oppenheimer nicht eigens benannt hat, das aber in seiner Logik liegt: dem Mittel der Vermittlung.

Die Vermittlung kippt in das politische Mittel, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Erstens, wenn der Vermittler unersetzbar wird — nicht weil seine Übersetzungsleistung so komplex ist, sondern weil er die Beziehung zu beiden Seiten monopolisiert hat. Der Ingenieur darf nicht direkt mit dem Vorstand sprechen. Der Erfinder darf nicht direkt mit dem Investor verhandeln. Der Mittelsmann hat sich zwischen die beiden gestellt und lässt niemanden vorbei.

Zweitens, wenn die Vergütung für die Vermittlung die Vergütung für die Schöpfung dauerhaft übersteigt. Wenn der Manager mehr verdient als der Ingenieur, dessen Arbeit er nach oben trägt — und zwar nicht gelegentlich, sondern systematisch, strukturell, als Regel.

Drittens, wenn der Vermittler beginnt, sich selbst als den Urheber der Leistung darzustellen. Wenn er in der Vorstandspräsentation „ich“ sagt, wenn er „der Ingenieur in meinem Team“ meint. Wenn er im Kundengespräch „wir haben entwickelt“ sagt, wenn er „jemand anderes hat entwickelt, und ich habe es Ihnen gezeigt“ meint.

All three conditions are, in modern corporate culture, not the exception but the norm.

VII. The Language of Appropriation

Der Leistungsträger hat eine eigene Sprache entwickelt, um den Vorgang des Tragens als Vorgang des Leistens erscheinen zu lassen. Diese Sprache ist inzwischen so allgegenwärtig, dass sie unsichtbar geworden ist.

Er sagt „ich habe das Projekt geleitet“ und meint: andere haben die Arbeit gemacht, und ich habe zugeschaut. Er sagt „ich habe den Kunden gewonnen“ und meint: ich habe die Lösung präsentiert, die jemand anderes erarbeitet hat. Er sagt „ich bin für die Strategie verantwortlich“ und meint: ich entscheide, welche fremden Ideen ich nach oben weitergebe und welche nicht. Er sagt „mein Team“ und meint: die Menschen, deren Leistung ich als meine ausgebe.

Die Possessivpronomen sind der Schlüssel. „Mein Projekt.“ „Meine Ergebnisse.“ „Mein Bereich.“ Die Sprache der Zugehörigkeit verschleiert die Richtung der Wertschöpfung. Denn in Wirklichkeit gehört der Leistungsträger dem Projekt — nicht das Projekt dem Leistungsträger. Ohne die Ingenieure, die das Produkt bauen, wäre er ein Mann mit einem leeren Koffer.

Das ist die vielleicht raffinierteste Form der Aneignung: nicht die Sache selbst zu nehmen, sondern das Narrativ zu übernehmen. Wer die Geschichte kontrolliert, kontrolliert die Wahrnehmung. Und wer die Wahrnehmung kontrolliert, kontrolliert die Verteilung.

VIII. The Pyramid of Carriers

What is truly remarkable is that the achievement-carriers do not operate alone. They form pyramids.

An der Basis sitzt der Ingenieur, der die Leistung erbringt. Über ihm sitzt der Teamleiter, der die Leistung an den Abteilungsleiter weiterträgt. Über dem sitzt der Abteilungsleiter, der sie an den Bereichsleiter weiterträgt. Über dem sitzt der Bereichsleiter, der sie an den Vorstand weiterträgt. Über dem sitzt der Vorstand, der sie an den Aufsichtsrat weiterträgt. Jede Ebene versieht die Leistung mit dem eigenen Namen, der eigenen Handschrift, der eigenen „strategischen Einordnung“.

Wenn die Leistung oben ankommt, hat sie fünf Besitzer, von denen vier nichts zu ihr beigetragen haben. Aber alle vier haben von ihr profitiert — durch Sichtbarkeit, durch Zuschreibung, durch die Fiktion, sie hätten sie „verantwortet“.

Der Ingenieur an der Basis kennt diesen Mechanismus. Er beobachtet ihn seit Jahren. Er sieht, wie seine Arbeit nach oben wandert und dabei den Absender wechselt. Er sieht, wie sein Name auf dem Weg nach oben verschwindet und durch andere Namen ersetzt wird. Er sieht, wie die Prämie für seine Lösung auf dem Konto eines anderen landet.

And he stays silent. Because he knows that protest in a hierarchy is not seen as courage, but as lack of team spirit.

IX. The Societal Dimension

In einer Volkswirtschaft, die ihre besten Gehälter, ihre höchsten Boni, ihre größten Statussymbole an diejenigen vergibt, die Leistung tragen statt sie zu erbringen, passiert etwas mit den Anreizen. Die Klügsten einer Generation studieren nicht Maschinenbau, sondern Betriebswirtschaft. Nicht weil BWL schwieriger wäre — es ist in der Regel einfacher —, sondern weil BWL den kürzeren Weg zum Geld verspricht. Der Weg führt nicht über die Werkbank, sondern über die Präsentation. Nicht über das Labor, sondern über das Netzwerk. Nicht über die Erfindung, sondern über die Vermittlung.

Das Ergebnis sehen wir in Deutschland seit dreißig Jahren: eine Ökonomie, die immer weniger erfindet und immer mehr verwaltet. Immer weniger Patente und immer mehr Berater. Immer weniger Ingenieure und immer mehr Controller. Immer weniger Werkzeugmacher und immer mehr Projektmanager. Die Leistungsträger haben die Leister verdrängt — nicht durch Gewalt, sondern durch das schlichte Gesetz der Vergütung: Wer mehr bekommt, zieht mehr an.

This is not the lament of a cultural pessimist. It is a description of the mechanism that leads a country that once had “Made in Germany” as a seal of quality to increasingly not know how to make things — but to know very well how to talk about them.

X. What Oppenheimer Would Say

Franz Oppenheimer hätte den selbst ernannten Leistungsträger sofort erkannt. Er hätte ihn als Variante dessen identifiziert, was er den „politischen Staat“ nannte: eine Klasse von Menschen, die von der produktiven Arbeit anderer lebt, ohne selbst produktiv zu sein — und die diese Lebensform durch institutionelle Strukturen absichert.

Der Leistungsträger ist der politische Staat im Kleinen. Er produziert nichts. Er erfindet nichts. Er baut nichts. Aber er kontrolliert den Zugang — nach oben, zum Geld, zum Entscheider. Und er hat Strukturen geschaffen, die diesen Zugang monopolisieren: die Hierarchie, die Berichtslinie, den „Dienstweg“, die Regel, dass der Ingenieur nicht direkt mit dem Kunden sprechen darf.

Oppenheimers Lösung war die Beseitigung der Monopole. Auf den Leistungsträger angewandt hieße das: flache Hierarchien, die nicht nur im Leitbild stehen, sondern in der Vergütungsstruktur. Direkte Verbindungen zwischen denen, die die Leistung erbringen, und denen, die sie brauchen — ohne Zwischenhändler, die Prozent nehmen und Namen austauschen. Vergütungsmodelle, die Schöpfung belohnen, nicht Transport.

As long as this does not happen, the self-proclaimed achievement-carriers will keep carrying. Not the burden they claim to carry. But the achievements of others — for their own benefit, on the way up, ever further up, until at the very top there is no one left who knows how the work below is done.

Then it will go quiet.