Die selbst ernannten Leistungsträger

I. Das Wort

Das Deutsche ist eine Sprache, die lügt, indem sie die Wahrheit sagt. Man muss nur genau hinschauen.

„Leistungsträger.“ Das Wort klingt nach Last, nach Verantwortung, nach dem Atlas, der die Welt auf seinen Schultern hält. Es klingt nach Menschen, die etwas tragen, was andere nicht tragen können. Es klingt nach dem Fundament, auf dem alles ruht.

Aber das Wort sagt etwas anderes, als es meint. Ein Leistungsträger ist, wörtlich genommen, jemand, der Leistung trägt. Nicht jemand, der Leistung erbringt. Nicht jemand, der Leistung schafft. Sondern jemand, der sie von einem Ort zum anderen bewegt. Ein Träger. Ein Bote. Ein Spediteur.

Und genau das ist er: Der selbst ernannte Leistungsträger nimmt die fertige Leistung eines Anderen — des Ingenieurs, des Erfinders, des Kreativen — und trägt sie weiter: zum Kunden, zum Investor, zum Vorstand, zum Markt. Er verändert dabei nichts an der Leistung. Er fügt nichts hinzu. Er verbessert nichts. Er trägt. Und am Ende der Strecke, wenn die Leistung angekommen ist, steht er da und sagt: „Das habe ich gemacht.“

Die deutsche Sprache hat ihn entlarvt. Aber niemand liest mehr genau.

II. Die Anatomie des Tragens

Der Leistungsträger hat eine spezifische Fähigkeit, die ihn von dem unterscheidet, der die Leistung erbringt: Er kann nach oben schauen und nach unten gleichzeitig.

Nach unten schaut er, um zu sehen, wer etwas Brauchbares hervorgebracht hat. Er erkennt es — das muss man ihm lassen — mit bemerkenswerter Zuverlässigkeit. Er hat ein Gesprür dafür, welche Leistung sich verkaufen lässt, welche Erfindung einen Markt hat, welche Idee einen Entscheider überzeugen wird. Er ist kein Dummkopf. Er ist, in seiner Art, sogar brillant.

Nach oben schaut er, um zu sehen, wer die Leistung haben will. Er kennt die Sprache der Oberen, ihre Erwartungen, ihre Ängste, ihre Eitelkeiten. Er weiß, wie man eine technische Innovation in eine PowerPoint-Folie übersetzt, die ein Vorstandsmitglied versteht. Er weiß, wie man aus einer Ingenieursleistung eine „strategische Initiative“ macht, die in einem Quartalsbericht gut aussieht. Er weiß, wie man das Wort „ich“ sagt, wenn er „wir“ meint — und das Wort „wir“, wenn er „ich“ meint.

Was er nicht kann, ist das, was dazwischen liegt: die Leistung selbst erbringen. Er kann nicht erfinden. Er kann nicht konstruieren. Er kann nicht das Problem lösen, von dessen Lösung er lebt. Er braucht immer jemanden unter sich, der die Arbeit macht, und jemanden über sich, der die Arbeit kauft. Ohne beide ist er nichts. Aber mit beiden ist er alles — denn er steht in der Mitte, und in der Mitte fließt das Geld.

III. Die Verwechslung

Die Verwechslung von Tragen und Leisten ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis einer systematischen Umwertung, die in der modernen Unternehmenskultur so tief verankert ist, dass sie als natürlich gilt.

In der Logik des Unternehmens ist derjenige am wertvollsten, der den Umsatz bringt. Nicht derjenige, der das Produkt herstellt. Nicht derjenige, der die Maschine konstruiert. Nicht derjenige, der die Idee hat. Sondern derjenige, der die Unterschrift des Kunden holt. Der Manager, der den Deal schließt. Der Vertriebsvorstand, der den Quartalsplan erfüllt. Der Geschäftsführer, der beim Abendessen mit dem Vorstand des Kunden den Handschlag macht.

Dass dieser Handschlag nur möglich ist, weil hundert Ingenieure ein Jahr lang an einem Produkt gearbeitet haben, das gut genug ist, um verkauft zu werden — das verschwindet in der Kausalkette. Der Ingenieur ist ein Kostenfaktor. Der Leistungsträger ist ein Umsatzbringer. In der Sprache der Bilanz ist das eine Aufwendung und das andere ein Ertrag. Und jeder weiß, auf wessen Seite die Prämien liegen.

So entsteht die Verwechslung: Der Träger wird zum Leister, weil das Unternehmen ihn so bewertet. Und der Leister wird zum Kostenfaktor, weil er die Sprache des Geldes nicht spricht.

IV. Die Karriere des Trägers

Der Leistungsträger steigt auf. Das ist seine Natur, sein Talent, sein Lebenszweck. Er steigt auf, weil er das System versteht, in dem Aufstieg organisiert wird: die Hierarchie.

Die Hierarchie belohnt nicht Schöpfung, sondern Sichtbarkeit. Nicht die Tiefe des Wissens, sondern die Breite der Kontakte. Nicht die Qualität der Arbeit, sondern die Qualität der Darstellung. Der Ingenieur, der ein Problem löst, tut dies in der Stille seines Labors. Der Leistungsträger, der die Lösung nach oben trägt, tut dies in der Sichtbarkeit des Konferenzraums. Er präsentiert, wo der Ingenieur konstruiert. Er verhandelt, wo der Ingenieur rechnet. Er repräsentiert, wo der Ingenieur arbeitet.

Mit jedem Aufstieg entfernt sich der Leistungsträger weiter von der eigentlichen Leistung. Als Gruppenleiter kannte er noch die technischen Details. Als Abteilungsleiter kennt er noch die Projektnamen. Als Bereichsleiter kennt er noch die Budgets. Als Vorstand kennt er nur noch die Zahlen — und die Namen der anderen Vorstände, mit denen er beim Branchenverband Golf spielt.

Die Distanz zur Leistung ist kein Nachteil. Sie ist Voraussetzung. Denn wer zu nah an der Arbeit ist, kann nicht „strategisch denken“ — das ist der Euphemismus dafür, dass man nicht mehr weiß, wie die Arbeit funktioniert, aber dafür weiß, wie man über sie redet.

V. Der Dreisatz des Fremden

Der Leistungsträger lebt von einem Dreisatz, der so alt ist wie die arbeitsteilige Gesellschaft: Jemand schafft etwas. Er nimmt es. Er gibt es weiter. Die Marge dazwischen ist sein Lebensinhalt.

In der Industrie heißt dieser Dreisatz: Der Erfinder entwickelt ein Verfahren. Der Leistungsträger schreibt es in einen Antrag, eine Präsentation, ein Strategiepapier. Der Entscheider bewilligt, finanziert, bestellt. Der Leistungsträger kassiert die Provision, die Beförderung, den Bonus — und der Erfinder bekommt, wenn er Glück hat, eine Erwähnung auf Folie 37.

In der Forschung heißt der Dreisatz: Der Doktorand führt die Experimente durch. Der Professor trägt sie auf der Konferenz vor. Die Drittmittelgeber verlängern den Lehrstuhl. Der Professor wird zitiert. Der Doktorand wird entfristet — oder auch nicht.

In der Politik heißt der Dreisatz: Der Referent schreibt die Analyse. Der Minister trägt sie vor. Die Öffentlichkeit lobt den Minister. Der Referent schreibt die nächste Analyse.

In der Beratung heißt der Dreisatz: Der Junior Consultant erarbeitet die Lösung. Der Partner präsentiert sie dem Kunden. Der Kunde zahlt 3.000 Euro pro Tag. Der Junior bekommt 80.000 im Jahr. Der Partner bekommt eine Million.

Das Muster ist immer dasselbe. Nur die Kostüme wechseln.

VI. Oppenheimers Mittelsmänner

Franz Oppenheimer hat zwischen dem ökonomischen und dem politischen Mittel des Erwerbs unterschieden. Der selbst ernannte Leistungsträger operiert mit einem dritten Mittel, das Oppenheimer nicht eigens benannt hat, das aber in seiner Logik liegt: dem Mittel der Vermittlung.

Die Vermittlung kippt in das politische Mittel, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Erstens, wenn der Vermittler unersetzbar wird — nicht weil seine Übersetzungsleistung so komplex ist, sondern weil er die Beziehung zu beiden Seiten monopolisiert hat. Der Ingenieur darf nicht direkt mit dem Vorstand sprechen. Der Erfinder darf nicht direkt mit dem Investor verhandeln. Der Mittelsmann hat sich zwischen die beiden gestellt und lässt niemanden vorbei.

Zweitens, wenn die Vergütung für die Vermittlung die Vergütung für die Schöpfung dauerhaft übersteigt. Wenn der Manager mehr verdient als der Ingenieur, dessen Arbeit er nach oben trägt — und zwar nicht gelegentlich, sondern systematisch, strukturell, als Regel.

Drittens, wenn der Vermittler beginnt, sich selbst als den Urheber der Leistung darzustellen. Wenn er in der Vorstandspräsentation „ich“ sagt, wenn er „der Ingenieur in meinem Team“ meint. Wenn er im Kundengespräch „wir haben entwickelt“ sagt, wenn er „jemand anderes hat entwickelt, und ich habe es Ihnen gezeigt“ meint.

Alle drei Bedingungen sind in der modernen Unternehmenskultur nicht die Ausnahme, sondern die Norm.

VII. Die Sprache der Aneignung

Der Leistungsträger hat eine eigene Sprache entwickelt, um den Vorgang des Tragens als Vorgang des Leistens erscheinen zu lassen. Diese Sprache ist inzwischen so allgegenwärtig, dass sie unsichtbar geworden ist.

Er sagt „ich habe das Projekt geleitet“ und meint: andere haben die Arbeit gemacht, und ich habe zugeschaut. Er sagt „ich habe den Kunden gewonnen“ und meint: ich habe die Lösung präsentiert, die jemand anderes erarbeitet hat. Er sagt „ich bin für die Strategie verantwortlich“ und meint: ich entscheide, welche fremden Ideen ich nach oben weitergebe und welche nicht. Er sagt „mein Team“ und meint: die Menschen, deren Leistung ich als meine ausgebe.

Die Possessivpronomen sind der Schlüssel. „Mein Projekt.“ „Meine Ergebnisse.“ „Mein Bereich.“ Die Sprache der Zugehörigkeit verschleiert die Richtung der Wertschöpfung. Denn in Wirklichkeit gehört der Leistungsträger dem Projekt — nicht das Projekt dem Leistungsträger. Ohne die Ingenieure, die das Produkt bauen, wäre er ein Mann mit einem leeren Koffer.

Das ist die vielleicht raffinierteste Form der Aneignung: nicht die Sache selbst zu nehmen, sondern das Narrativ zu übernehmen. Wer die Geschichte kontrolliert, kontrolliert die Wahrnehmung. Und wer die Wahrnehmung kontrolliert, kontrolliert die Verteilung.

VIII. Die Pyramide der Träger

Das eigentlich Bemerkenswerte ist, dass die Leistungsträger nicht allein operieren. Sie bilden Pyramiden.

An der Basis sitzt der Ingenieur, der die Leistung erbringt. Über ihm sitzt der Teamleiter, der die Leistung an den Abteilungsleiter weiterträgt. Über dem sitzt der Abteilungsleiter, der sie an den Bereichsleiter weiterträgt. Über dem sitzt der Bereichsleiter, der sie an den Vorstand weiterträgt. Über dem sitzt der Vorstand, der sie an den Aufsichtsrat weiterträgt. Jede Ebene versieht die Leistung mit dem eigenen Namen, der eigenen Handschrift, der eigenen „strategischen Einordnung“.

Wenn die Leistung oben ankommt, hat sie fünf Besitzer, von denen vier nichts zu ihr beigetragen haben. Aber alle vier haben von ihr profitiert — durch Sichtbarkeit, durch Zuschreibung, durch die Fiktion, sie hätten sie „verantwortet“.

Der Ingenieur an der Basis kennt diesen Mechanismus. Er beobachtet ihn seit Jahren. Er sieht, wie seine Arbeit nach oben wandert und dabei den Absender wechselt. Er sieht, wie sein Name auf dem Weg nach oben verschwindet und durch andere Namen ersetzt wird. Er sieht, wie die Prämie für seine Lösung auf dem Konto eines anderen landet.

Und er schweigt. Weil er weiß, dass Protest in einer Hierarchie nicht als Mut gilt, sondern als mangelnde Teamfähigkeit.

IX. Die gesellschaftliche Dimension

In einer Volkswirtschaft, die ihre besten Gehälter, ihre höchsten Boni, ihre größten Statussymbole an diejenigen vergibt, die Leistung tragen statt sie zu erbringen, passiert etwas mit den Anreizen. Die Klügsten einer Generation studieren nicht Maschinenbau, sondern Betriebswirtschaft. Nicht weil BWL schwieriger wäre — es ist in der Regel einfacher —, sondern weil BWL den kürzeren Weg zum Geld verspricht. Der Weg führt nicht über die Werkbank, sondern über die Präsentation. Nicht über das Labor, sondern über das Netzwerk. Nicht über die Erfindung, sondern über die Vermittlung.

Das Ergebnis sehen wir in Deutschland seit dreißig Jahren: eine Ökonomie, die immer weniger erfindet und immer mehr verwaltet. Immer weniger Patente und immer mehr Berater. Immer weniger Ingenieure und immer mehr Controller. Immer weniger Werkzeugmacher und immer mehr Projektmanager. Die Leistungsträger haben die Leister verdrängt — nicht durch Gewalt, sondern durch das schlichte Gesetz der Vergütung: Wer mehr bekommt, zieht mehr an.

Das ist keine Klage eines Kulturpessimisten. Es ist eine Beschreibung des Mechanismus, der dazu führt, dass ein Land, das einmal „Made in Germany“ als Gütesiegel hatte, zunehmend nicht mehr weiß, wie man Dinge macht — aber sehr gut weiß, wie man darüber redet.

X. Was Oppenheimer dazu sagen würde

Franz Oppenheimer hätte den selbst ernannten Leistungsträger sofort erkannt. Er hätte ihn als Variante dessen identifiziert, was er den „politischen Staat“ nannte: eine Klasse von Menschen, die von der produktiven Arbeit anderer lebt, ohne selbst produktiv zu sein — und die diese Lebensform durch institutionelle Strukturen absichert.

Der Leistungsträger ist der politische Staat im Kleinen. Er produziert nichts. Er erfindet nichts. Er baut nichts. Aber er kontrolliert den Zugang — nach oben, zum Geld, zum Entscheider. Und er hat Strukturen geschaffen, die diesen Zugang monopolisieren: die Hierarchie, die Berichtslinie, den „Dienstweg“, die Regel, dass der Ingenieur nicht direkt mit dem Kunden sprechen darf.

Oppenheimers Lösung war die Beseitigung der Monopole. Auf den Leistungsträger angewandt hieße das: flache Hierarchien, die nicht nur im Leitbild stehen, sondern in der Vergütungsstruktur. Direkte Verbindungen zwischen denen, die die Leistung erbringen, und denen, die sie brauchen — ohne Zwischenhändler, die Prozent nehmen und Namen austauschen. Vergütungsmodelle, die Schöpfung belohnen, nicht Transport.

Solange das nicht geschieht, werden die selbst ernannten Leistungsträger weiter tragen. Nicht die Last, die sie vorgeben zu tragen. Sondern die Leistung anderer — zum eigenen Vorteil, auf dem Weg nach oben, immer weiter nach oben, bis ganz oben niemand mehr ist, der weiß, wie die Arbeit unten gemacht wird.

Dann wird es still.