Wer gibt ab

I. Die falsche Frage

Wenn in Europa eine Fähigkeit fehlt, lautet die erste Frage: Woher nehmen wir das Geld? Beim EU Chips Act sind es 43 Milliarden Euro, bei der Batterie-Förderung über zwei IPCEI-Runden zusammen mehrere Milliarden staatliche Beihilfe, bei der Mikroelektronik über die zweite IPCEI-Runde weitere 8,1 Milliarden. Die Antwort auf die Geldfrage fällt inzwischen leicht; es ist die einzige Frage, für die es ein eingespieltes Verfahren gibt.

Sie ist aber nicht die entscheidende. Bei Gemeinschaftsvorhaben entscheidet eine andere, und sie wird fast nie gestellt: Wer gibt ab?

Denn ein Konsortium bündelt zunächst keine Fähigkeiten, sondern Interessen. Jeder Beteiligte hat ein laufendes Geschäft, das er beherrscht, und eine gemeinsame Aufgabe, die er nicht beherrscht. Jede Stunde, die ein guter Ingenieur ins Gemeinsame gibt, fehlt im Eigenen. Und weil das Eigene den Umsatz trägt und das Gemeinsame vorerst nichts, verhält sich jeder Einzelne vernünftig, wenn er das Sichere behält und ins Unsichere so wenig gibt wie möglich.

Das ist keine Bosheit und kein Charakterfehler. Es ist Vorstandspflicht. Und in der Summe ergibt es ein Vorhaben, an dem alle beteiligt sind und niemand beiträgt.

II. Was Souveränität heißt

Bevor man über Mittel redet, sollte feststehen, wovon die Rede ist. Wir schlagen eine Definition vor, die weder Autarkie verlangt noch sich mit Wohlwollen zufriedengibt:

Souverän ist, wer in allen relevanten Bereichen externe Expertise nutzt, aber niemals dauerhaft von ihr abhängig bleibt.

Das ist keine Absage an Zusammenarbeit. Alles selbst zu machen wäre weder möglich noch sinnvoll; Arbeitsteilung ist der Grund für den Wohlstand, um den es geht. Die Definition verbietet nicht den Einkauf, sondern die Unumkehrbarkeit.

Daraus folgt ein Prüfstein, den man tatsächlich anwenden kann:

Was geschieht, wenn die Lieferung morgen ausbleibt?

Lautet die Antwort „wir bauen vorerst nichts Neues mehr“, ist es eine Abhängigkeit auf Zeit — unangenehm, aber beherrschbar. Lautet sie „es steht alles still“, ist es keine Abhängigkeit mehr, sondern Ausgeliefertsein.

Drei Zusätze gehören zur Definition, sonst bleibt sie eine Formel.

Erstens: umkehrbar, nicht bloß erträglich. Umkehrbar heißt, dass man das Wissen besitzt, es notfalls selbst zu machen — auch schlechter, auch teurer. Das ist der Unterschied zwischen Einkaufen und Auslagern. Wer einkauft, könnte auch anders. Wer ausgelagert hat, kann es nicht mehr.

Zweitens: laufende Übung. Eine Fähigkeit, die man nur auf dem Papier hat, ist keine. Wer zwanzig Jahre nicht fertigt, kann nicht fertigen, auch wenn er die Anlagen und die Baupläne besitzt. Souveränität ist deshalb kein Bestand, den man anlegt, sondern eine Praxis, die man unterhält — und das ist der eigentliche Grund, sofort anzufangen und nicht erst, wenn die Bedingungen stimmen.

Drittens: die Regel gilt auch für die eigene Seite. Wer verlangt, nicht dauerhaft abhängig zu sein, kann nicht gleichzeitig darauf bauen, dass andere dauerhaft von ihm abhängen. Europa hält an einer Stelle der Halbleiterkette eine Alleinstellung: ASML in Veldhoven ist weltweit der einzige Hersteller von EUV-Lithografieanlagen; die Optik dafür kommt von Zeiss SMT in Oberkochen, die Treiberlaser aus dem Umfeld von Trumpf in Ditzingen. Wer die Definition ernst meint, muss aushalten, dass Taiwan, Korea und die Vereinigten Staaten dieselbe Regel anwenden dürfen. Eine Souveränitätsdefinition, die nur in eine Richtung gilt, heißt anders.

An diesem Maßstab wird im Folgenden gemessen.

III. Wie Airbus es gelöst hat

Es gibt ein europäisches Gemeinschaftsvorhaben, das nicht so geendet ist, und der Grund dafür ist konstruktiv, nicht kulturell.

Airbus wurde am 18. Dezember 1970 gegründet, nicht als Projekt, sondern als Unternehmen. Die Rechtsform war das französische Groupement d’Intérêt Économique (GIE) — Airbus Industrie GIE. Die Partner haben nicht Personal abgeordnet, sondern Werke, Menschen und Programme abgegeben: Aérospatiale in Frankreich hielt 37,9 Prozent, Deutsche Airbus (später DASA) ebenfalls 37,9 Prozent, später kamen British Aerospace mit 20 Prozent und CASA aus Spanien mit 4,2 Prozent dazu. Wer abgibt, kann nicht mehr nebenher optimieren; die abgegebene Kapazität steht in der eigenen Bilanz nicht mehr zur Verfügung.

Der zweite Konstruktionszug ist ebenso wichtig und wird häufiger übersehen: Die Arbeitsteilung war wechselseitig ausschließlich. Flügel aus Broughton in Wales, Rumpfsektionen aus Hamburg-Finkenwerder und Bremen, Endmontage in Toulouse-Blagnac — und für keinen dieser Teile gab es eine zweite Quelle innerhalb des Verbundes. Damit hatte kein Partner ohne die übrigen ein Flugzeug, und keiner konnte den Ausstieg eines anderen auffangen. Der Zusammenhalt lag in der Konstruktion, nicht in den Verträgen. Ob diese Wirkung beabsichtigt war oder sich aus der Verteilung der Anteile ergab, lässt sich aus den vorliegenden Quellen nicht mit Sicherheit sagen; wir behaupten nur die Wirkung.

Man vergleiche das mit der üblichen Bauform europäischer Verbundvorhaben: verteilte Arbeitspakete, jedes für sich abrechenbar, jedes für sich verwertbar. Genau deshalb zerfallen sie, sobald die Förderperiode endet. Es hält sie nichts zusammen außer dem Geld, das ausläuft.

Der Anfang war dürftig genug, um die Robustheit der Konstruktion zu zeigen. Der Erstflug der A300 fand am 28. Oktober 1972 statt, die Inbetriebnahme am 23. Mai 1974 mit Air France. Danach kamen die Verkäufe nicht in Gang: Zwischen Dezember 1975 und Mai 1977 wurde kein einziger neuer Auftrag gebucht. In Toulouse standen unverkaufte, fertig ausgelieferte Flugzeuge auf dem Vorfeld — die sogenannten „Whitetails“. Die Produktion fiel auf ein halbes Flugzeug pro Monat; die Einstellung des Programms wurde diskutiert. Der Durchbruch kam 1977 mit Eastern Airlines: Airbus überließ dem Kunden vier A300 für ein halbes Jahr kostenfrei, gegen Erstattung nur der Betriebskosten. Eastern bestellte im Anschluss 23 Stück. Bis 1979 waren 81 A300 bei vierzehn Fluggesellschaften im Einsatz, mit 133 Festbestellungen und 88 Optionen. Zehn Jahre nach dem offiziellen Start hatte Airbus 26 Prozent Marktanteil, gemessen in Dollar. Die Produktion der A300 lief bis 2007 und endete bei 561 Flugzeugen.

IV. Der zweite Fall: klein und aussichtslos anfangen

ASML entstand 1984 als Gemeinschaftsunternehmen von Philips und ASM International in Veldhoven — als Ausgründung eines Vorhabens, das Philips allein nicht mehr weiterführen wollte. Der Markt für Lithografieanlagen wurde in den 1980er Jahren von Nikon und Canon beherrscht, ASML hatte keinen Marktanteil und keinen Markennamen. Das erste Produkt, die PAS 2000, war ein kommerzieller und technischer Fehlschlag. 1988 zog ASM International sich zurück, Philips erwog die Schließung; das Unternehmen wurde stattdessen unabhängig und ging an die Börse. Erst 1991 kam mit der PAS 5500 der erste kommerzielle Erfolg, und erst 2002 wurde ASML zum größten Anbieter für Fotolithografieanlagen — achtzehn Jahre nach der Gründung. Die heutige Alleinstellung bei EUV-Lithografie ergab sich noch einmal ein Jahrzehnt später.

Daran ist zweierlei bemerkenswert. Erstens: Das Vorhaben war lange schlecht, und man hat trotzdem weitergemacht. Zweitens: Es hat von Anfang an verkauft. Nicht Demonstratoren, sondern Anlagen, die Kunden kauften — anfangs schlechtere als die der Konkurrenz.

Das ist der Punkt, an dem sich Forschungsprojekte und Unternehmen unterscheiden. Die Lernkurve entsteht am ausgelieferten Stück, nicht am Prototyp. Wer nur entwickelt, lernt, was funktionieren könnte. Wer liefert, lernt, was bei einem Kunden im Dauerbetrieb passiert — und das ist bei Fertigungstechnik der ganze Unterschied.

V. Was daraus für eine europäische Fertigung folgt

Die Fragestellung wird üblicherweise so aufgezogen: Europa braucht eine Fabrik für Spitzenknoten, also brauchen wir Milliarden und einen Betreiber. Dann sucht man den Betreiber, findet keinen, und das Vorhaben verschiebt sich — wie im Juli 2025, als Intel die geplante Fabrik in Magdeburg absagte. Sie war das Vorzeigevorhaben der zweiten Säule des Chips Act, mit rund 30 Milliarden Euro veranschlagt; Intels Vorstandsvorsitzender begründete die Absage mit dem Fehlen von Abnehmerverpflichtungen.

Nach dem Vorstehenden wäre es umgekehrt aufzuziehen.

Erstens: sofort anfangen, mit dem, was man kann. Prozesserfahrung ist in Europa vorhanden. Infineon fertigt in Dresden, Villach und Regensburg, STMicroelectronics in Grenoble und Catania, Bosch in Dresden und Reutlingen, GlobalFoundries in Dresden, X-FAB in Erfurt, dazu NXP in Eindhoven, Wafer-Lieferanten wie Siltronic und Soitec, und ab 2027 die ESMC in Dresden als Gemeinschaftsunternehmen von TSMC mit Bosch, Infineon und NXP. Der Schwerpunkt liegt bei reifen Knoten von 22 bis 90 Nanometern, im Bereich der Leistungs-, Automobil- und Sensorfertigung. Was daran nicht Spitzenklasse ist, ist die Strukturbreite, nicht die Disziplin. Ausbeutemanagement, Kontaminationskontrolle, Anlagenverfügbarkeit und statistische Prozessregelung sind knotenunabhängig.

Zweitens: von Anfang an verkaufen. Ein Vorhaben, das nur forscht, trägt sich nie und lernt zu langsam. Ein Vorhaben, das produziert und verkauft, was es bereits kann, finanziert einen Teil seiner Entwicklung selbst und erzeugt dabei genau die Erfahrung, die auf dem Weg nach oben gebraucht wird. Es wächst schneller und wird früher unabhängig von Förderperioden.

Drittens: den Engpass wählen, an dem man ankommt. Nicht die feinste Strukturbreite. Der europäische Beschleuniger SiPearl mit dem Rhea-Prozessor für den JUPITER-Supercomputer in Jülich wird bei TSMC gefertigt — auch der einzige nennenswerte europäische Hochleistungs-Prozessor läuft über die asiatische Fertigung. Der Engpass für Europa ist nicht die Belichtung, sondern die Auftragsfertigung dahinter. Realistische Ansätze liegen dort, wo die Wettbewerber weniger dominant sind: Speicheranbindung, Verbindungstechnik, Aufbau- und Verbindungstechnik, Photonik. Das ist dieselbe Bewegung, die auf der Modellebene bereits gemacht wurde: nicht das Rennen mitlaufen, sondern eine Stelle suchen, an der die eigenen Mittel reichen.

Viertens: die dreißig Jahre nicht vor sich herschieben. Die Lernkurve hat eine Mindestdauer, die an der Zahl gefertigter Stücke hängt und nicht am Budget. Man kann sie mit Geld abkürzen, aber nicht überspringen. Wer wartet, bis die Bedingungen stimmen, hat in dreißig Jahren dieselben Bedingungen — nur einen größeren Rückstand. Der Europäische Rechnungshof hat im Sonderbericht 2025 festgestellt, dass das 20-Prozent-Ziel des Chips Act bis 2030 verfehlt wird; die kommissionseigene Prognose vom Juli 2024 nennt 11,7 Prozent. Der Grund ist nicht ein Mangel an Mitteln, sondern die Struktur des Vorgehens.

VI. Das Beitragsproblem, genauer

Bleibt die Frage, an der es tatsächlich hängt: Warum geben die Beteiligten nicht ab?

Weil die Rechnung für jeden Einzelnen eindeutig ist. Das Brot-und-Butter-Geschäft kennt man, es trägt den Umsatz, und man kontrolliert es allein. Das Gemeinsame ist unsicher, langsam und muss geteilt werden. Also behält jeder das Erste und beteiligt sich am Zweiten in der Hoffnung, mehr herauszuholen als hineinzugeben.

Wenn alle so rechnen, entsteht ein Vorhaben mit vielen Partnern und wenig Substanz. Und das ist der Regelfall, nicht die Ausnahme.

Es gibt zwei Konstruktionen, die dagegen helfen, und beide sind unbequem.

Die eine: Das Gemeinsame bekommt eigenes Brot-und-Butter-Geschäft. Nicht Personal, das abgeordnet wird und jederzeit zurückkann, sondern Werke, Kunden und Umsatz, die aus den Bilanzen der Partner verschwinden. Das ist die Airbus-Lösung, und sie tut weh. Genau deshalb wirkt sie.

Die andere: Der Anteil bemisst sich am Beitrag, nicht an der Zusage. Wer Prozesswissen einbringt, das nachweislich in die Linie eingeht, bekommt mehr; wer mitfährt, weniger. Das ist genossenschaftliche Logik. Sie verlangt, dass Beiträge gemessen werden — was aufwendig ist, aber weniger aufwendig als ein Vorhaben, das nach fünf Jahren zerfällt.

VII. Wo liegt es in der Bilanz

Aus dem Vorstehenden folgt eine Prüffrage, die schärfer ist als jede Absichtserklärung.

Sie lautet nicht: Will der Partner? Sie lautet: Wo liegt das Vorhaben in seiner Bilanz?

Liegt es im Kerngeschäft, bekommt es Kapazität, weil es ohnehin Kapazität bekommt. Liegt es daneben, wird es in guten Jahren wegen ausgelasteter Kapazitäten übergangen, weil das Kerngeschäft läuft, und in schlechten gestrichen, weil gespart werden muss. Es gibt keinen Konjunkturzustand, in dem ein Vorhaben neben dem Kerngeschäft den Rang bekommt, den es eigentlich braucht.

Das gilt zwischen Partnern eines Konsortiums und ebenso innerhalb eines einzelnen Hauses, zwischen zwei Geschäftsfeldern. Und es entscheidet unabhängig davon, wie gut die Sache ist und wie viel Geld dahintersteht.

Wer ein Gemeinschaftsvorhaben plant, sollte deshalb zuerst prüfen, ob es bei den Beteiligten im Kerngeschäft liegt oder daneben. Liegt es daneben, hilft nur die Konstruktion aus Abschnitt VI: Es muss ein eigenes Kerngeschäft bekommen.

VIII. Was zu prüfen wäre, bevor man beginnt

Fünf Fragen, die vor der Geldfrage kommen.

Wer gibt was ab, unwiderruflich? Nicht welche Zusagen gemacht werden, sondern was aus welcher Bilanz verschwindet.

Was verkauft das Vorhaben im ersten Jahr? Wenn die Antwort „nichts“ lautet, ist es ein Forschungsprojekt. Das kann richtig sein, aber dann sollte man es so nennen und nicht erwarten, dass es sich trägt.

Kann ein Partner aussteigen, ohne Schaden zu nehmen? Wenn ja, wird er es tun.

Bemisst sich sein Anteil an dem, was er zusagt, oder an dem, was ankommt?

Wer entscheidet, wann es zu Ende ist? Ein Vorhaben ohne diese Zuständigkeit endet nicht, es franst aus.

IX. Schluss

Europa diskutiert Souveränität als Geldfrage, weil das die einzige Frage ist, für die es ein Verfahren gibt. Für die schwierigere gibt es keines: wer abgibt, was er beherrscht, damit gemeinsam etwas entsteht, das keiner allein kann.

Airbus hat es einmal gelöst, ASML hat achtzehn Jahre bis zur Marktführung und weitere zehn bis zur Alleinstellung gebraucht, und beide haben klein und schlecht angefangen. Wer heute wartet, bis die Bedingungen stimmen, wird in dreißig Jahren dieselbe Debatte führen — mit denselben Argumenten und einem größeren Rückstand.

Anfangen heißt in diesem Fall: schlecht anfangen und verkaufen, was man schon kann.