Zwei Schlüssel

I. Wem soll der Betrieb gehören?

In den nächsten Jahren wechseln in Deutschland Hunderttausende Betriebe den Besitzer, oder sie schließen, weil sich keiner findet. Wir haben das in „Die stille Stilllegung“ beschrieben. 28 Prozent der Inhaber können sich vorstellen, an ihre Belegschaft zu übergeben. Damit stellt sich eine Frage, die sonst nur in Lehrbüchern vorkommt: Wem soll ein Betrieb eigentlich gehören?

Drei Antworten kennen wir. Dem Inhaber und seinen Erben, das ist das Familienunternehmen. Den Aktionären, das ist die Börse. Und zwei Antworten, die beide von Idealisten erfunden wurden: der Belegschaft, das ist die Genossenschaft, und einem Zweck, das ist das Stiftungsunternehmen. Beide haben bewiesen, dass sie funktionieren können. Beide haben auch bewiesen, wie sie scheitern. Und sie scheitern an entgegengesetzten Stellen.

II. Die Genossenschaft und ihre Insider

Mondragón im Baskenland ist die größte Genossenschaftsgruppe der Welt. Wir haben sie in „Vom Experiment zum Modell“ als Hoffnung beschrieben und in „Das Experiment, das kein Modell werden wollte“ kritisch geprüft. Am Anfang standen fünf junge Männer und ein Priester, José María Arizmendiarrieta, der ihnen klarmachte, dass sie auf Dauer gewinnen, wenn sie ihren Egoismus überwinden. Weil es funktionierte, trug es auch nach seinem Tod 1976 noch lange.

Dann wirkte, was Franz Oppenheimer schon 1896 als „Ehernes Gesetz der Produktionsgenossenschaften“ beschrieben hatte. Wird eine Genossenschaft erfolgreich, steigt der Wert der Mitgliedschaft. Wer drin ist, hat ein Interesse, Neue draußen zu halten, denn jeder Neue teilt mit. Also stellt man Lohnarbeiter ein. Heute sind bei Mondragón weniger als 40 Prozent der Beschäftigten Mitglieder. Als die Hausgerätesparte Fagor 2013 pleiteging, wurden die Genossen in anderen Betrieben untergebracht. Die Angestellten ohne Mitgliedschaft verloren ihre Arbeit.

Man kennt das Muster aus jedem Golfclub, der erfolgreich wird: Erst sucht er Mitglieder, dann erhöht er die Aufnahmegebühr, dann führt er eine Warteliste ein, und die Arbeit auf dem Platz machen Angestellte. Niemand hat das beschlossen. Es ergibt sich aus der Konstruktion. Die Genossenschaft hat eine Stimme für jeden Arbeitenden, aber ihr Vermögen ist nicht gebunden. Es gehört den Insidern, und die verteidigen es.

III. Die Stiftung und der fehlende Fragesteller

Ernst Abbe übertrug 1889 seine Anteile an Carl Zeiss einer Stiftung. Robert Bosch legte in seinem Testament Ähnliches für sein Unternehmen fest. Das Prinzip: Der Betrieb gehört einem Zweck, die Anteile dürfen nie verkauft werden, niemand kann das Vermögen einstreichen. Damit ist Oppenheimers Gesetz ausgehebelt, denn es gibt keinen Wert, den jemand gegen Neue verteidigen müsste.

Die Bilanz ist eindrucksvoll. In Dänemark, wo Stiftungen unter anderem Novo Nordisk und Maersk kontrollieren, hat die Copenhagen Business School solche Unternehmen über Jahrzehnte verglichen. 60 Prozent der stiftungsgeführten Unternehmen werden 50 Jahre alt, bei den übrigen sind es 10 Prozent. Ihre Ergebnisse schwanken weniger, sie sind weniger verschuldet und zahlen besser.

Und doch zeigen Bosch und ZF, wie diese Form scheitert. Wir haben es in „Der lange Atem hat ein Ende“ beschrieben: Monokultur im Verbrennungsmotor, schuldenfinanzierte Übernahmen, eine verlorene Wette auf Wasserstoff. Bei Bosch sitzen Mitglieder der Treuhand, die die Stimmrechte ausübt, zugleich im Aufsichtsrat. Die Kontrolleure kontrollieren sich selbst. Die Stiftungsform schützt vor dem gierigen Aktionär, aber damit auch vor dem unbequemen. Es fehlt jemand, der rechtzeitig fragt. Wer am Band stand, hat vermutlich früher als jeder Aufsichtsrat geahnt, dass der Diesel nicht ewig trägt. Gefragt wurde er nicht.

IV. Zwei Schlüssel

Legt man beide Erfahrungen nebeneinander, ergibt sich ein klares Bild. Die Genossenschaft hat eine Stimme, aber kein gebundenes Vermögen. Sie scheitert an ihren Insidern. Das Stiftungsunternehmen hat ein gebundenes Vermögen, aber keine Stimme. Es scheitert an fehlender Kontrolle. Jede Form ist genau dort blind, wo die andere sieht.

Ein Bankschließfach öffnet sich nur mit zwei Schlüsseln, einem für den Kunden und einem für die Bank. Keiner kann allein heran. So müsste ein Betrieb gebaut sein, der weder seinen Insidern noch seinen Verwaltern ausgeliefert ist: Den einen Schlüssel hält der Zweck, er schützt das Vermögen vor den Mitgliedern. Den anderen hält die Belegschaft, sie schützt den Betrieb vor seinen Verwaltern. Jede Seite bremst die Schwäche der anderen. Das ist keine Frage von Gesinnung, sondern von Konstruktion, eine Gegenkopplung, die auch dann noch wirkt, wenn der Gründer längst tot ist und niemand mehr seine Reden kennt.

V. Wie die Mischform aussähe

Das Vermögen gehört dem Zweck. Es ist unverkäuflich, wird bei einer Auflösung nicht verteilt und kann nicht durch Satzungsänderung freigegeben werden. Damit hat Oppenheimer keinen Hebel mehr.

Der Zweck ist konkret. Nicht „das Gemeinwohl fördern“, das sich beliebig dehnen lässt, sondern etwa: „Präzisionsteile in der Region fertigen und die Arbeitsplätze dafür erhalten“. An einem konkreten Zweck lässt sich prüfen, ob er erfüllt wird.

Jeder, der arbeitet, hat einen Anteil am Ertrag. Nicht am Vermögen, sondern am Gewinn, und zwar nach gleicher Regel für alle. Wer die Probezeit besteht, wird Mitglied, ohne dass die anderen darüber abstimmen. Eine Tür, die von selbst aufgeht, kann niemand verriegeln.

Die Belegschaft stimmt über den Betrieb ab, nicht über den Zweck. Sie wählt die Geschäftsführung und kann sie abwählen. Den Zweck schützt ein eigenes Gremium.

Der Hüter des Zwecks ergänzt sich nicht selbst. Er ist gemischt besetzt, teils von der Belegschaft gewählt, teils von außen bestimmt, etwa von einer Hochschule oder Kammer, und jeder sitzt dort nur auf Zeit. So entsteht nicht wieder ein Kreis, der sich selbst kontrolliert.

Es gibt Regeln für den Ernstfall. Mondragón ließ Fagor fallen, weil weiteres Geld die anderen Genossenschaften gefährdet hätte, und fing die Menschen mit einem Solidaritätsfonds auf. Diese Fähigkeit, Nein zu sagen, muss vorher festgelegt sein, nicht erst in der Krise erstritten werden.

VI. Was die neue Rechtsform schon kann

Erstaunlich viel davon liegt bereits auf dem Tisch. Am 4. März 2026 haben Justiz- und Finanzministerium ein Rahmenkonzept für eine „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“ veröffentlicht, die wir in „Europa und die Megamaschine“ vorgestellt haben. Die Vermögensbindung soll unwiderruflich sein, auch bei Umwandlung, Auflösung oder Insolvenz. Es gilt ein Mitglied, eine Stimme. Ab 20 Mitgliedern ist ein Aufsichtsrat Pflicht, und genossenschaftliche Prüfverbände sollen die Bindung überwachen. Den ersten Schlüssel gibt es also schon.

Beim zweiten Schlüssel hat das Konzept drei Lücken. Erstens bedarf der Beitritt der Zustimmung der Gesellschaft. Genau durch diese Tür ist bei Mondragón Oppenheimers Gesetz hereingekommen. Zweitens sollen Gründer Mehrstimmrechte und ein Vetorecht erhalten können, wie der Industrie- und Handelskammertag kritisch anmerkt. Das mag den Übergang erleichtern, sollte aber befristet sein. Drittens sind Ausschüttungen an die Mitglieder ausgeschlossen, auch Gewinnbeteiligungen. Der Jurist Marvin Reiff hält das für praxisfern, und für eine Belegschaft, die einen Betrieb übernimmt, ist es ein Hindernis. Wer Verantwortung trägt, sollte auch am Erfolg teilhaben.

Der Gewerkschaftsbund weist auf eine weitere Gefahr hin: Wenn kein Mitglied am Gewinn beteiligt ist, schaut auch keines genau hin. Das Vermögen könnte über überhöhte Gehälter, Mieten oder Lizenzen abfließen. Er fordert deshalb eine starke Mitbestimmung, unabhängig von der Größe des Betriebs. Das ist der zweite Schlüssel, nur von einer anderen Seite aus gedacht.

VII. Wo jede Form an ihre Grenze kommt

Keine Rechtsform schützt vor einem schlechten Markt. Die britische John Lewis Partnership gehört seit 1950 vollständig einer Treuhand, und alle Beschäftigten sind als „Partner“ am Gewinn beteiligt. Als der Handel in die Krise geriet, fiel der Bonus über Jahre aus. Erst im März 2026 gab es wieder zwei Prozent. Nach einem Verlust von 234 Millionen Pfund ließ die Führung 2023 sogar prüfen, ob sie einen Minderheitsanteil verkaufen könnte, um ein bis zwei Milliarden Pfund für Investitionen hereinzuholen.

Das zeigt die Kehrseite des gebundenen Vermögens: Wer keine Anteile verkaufen kann, kommt in der Not schwer an frisches Kapital. ZF hat seine Übernahmen deshalb mit Schulden finanziert, mit bekanntem Ergebnis. Eine Mischform braucht also auch eine Antwort auf die Kapitalfrage, etwa stimmrechtslose Beteiligungen mit fester Verzinsung, die Geld bringen, aber keine Macht. Die Form entscheidet nicht, ob ein Betrieb gute Geschäfte macht. Sie entscheidet nur, wer entscheidet und wer die Folgen trägt.

VIII. Die Übergabe als Neugründung

Was Arizmendiarrieta den Fünfen beibrachte, lässt sich nicht vererben. Jede Generation, die seine Reden nicht mehr gehört hat, sieht in den Regeln irgendwann nur noch Vorschriften, und Vorschriften lassen sich abstimmen. So wurde bei Mondragón aus der Gehaltsspanne von 1:3 erst 1:6, dann 1:9. Alles mit Mehrheit, alles demokratisch.

Darum ist die Übergabe der entscheidende Moment. Wer seinen Betrieb an die Belegschaft gibt, ist für ein paar Jahre selbst ein kleiner Arizmendiarrieta. Im Tandemjahr gibt er nicht nur das Handwerk weiter, sondern auch das, wofür der Betrieb steht. Und er kann dafür sorgen, dass die Regeln ihn überleben, indem er sie so baut, dass sie nicht von gutem Willen abhängen.

Goethe hat es für das Erbe gesagt, und es gilt für jede Form gemeinsamen Eigentums: „Was du ererbt von deinen Vätern hast, erwirb es, um es zu besitzen.“ Eine Genossenschaft, eine Stiftung, ein Betrieb in Belegschaftshand bleibt nur lebendig, wenn jede Generation ihn neu erwirbt.

IX. Zwei Schlüssel statt eines Heiligen

Mondragón hatte einen Priester, Zeiss hatte Abbe, Bosch hatte Robert Bosch. Alle drei Betriebe lebten jahrzehntelang vom Charakter ihrer Gründer. Das ist schön, aber es ist kein Modell, denn Heilige lassen sich nicht bestellen.

Ein Betrieb, der seinem Zweck gehört und von denen geführt wird, die darin arbeiten, braucht keinen Heiligen. Er braucht zwei Schlüssel, die nicht in derselben Hand liegen.

Die Ökonomie wird erst demokratisch, wenn ihre Konstruktion es erzwingt. Gute Absichten halten eine Generation, gute Regeln länger.