Größere Ruder

Aus der Megamaschinen-Reihe · Wegweiser zur Megamaschine

Sieben steuern, einer rudert. Die Lösung: Der eine bekommt größere Ruder.

I. Das Rennen auf dem Neckar

In Oberndorf am Neckar erzählte man sich einen Witz. Die Firmen der Stadt veranstalten ein Bootsrennen auf dem Fluss, und eine von ihnen verliert mit riesigem Abstand zu den anderen Booten. Es gibt ein großes Meeting. Nach langer Analyse steht das Ergebnis fest: Von acht Mann im Boot hat nur einer gerudert. Das Meeting wird vertagt. Im nächsten Meeting liegt die Lösung auf dem Tisch. Der eine bekommt größere Ruder.

Man lacht, weil jeder das Boot kennt. Es liegt in jedem Konzern, in jedem Ministerium, in jeder Partei und in mancher Universität vor Anker. Der Witz braucht keine Zahl und keine Statistik. Er zeigt in einem einzigen Bild, wie Apparate über sich selbst nachdenken: gründlich, folgenlos und immer zulasten dessen, der die Arbeit macht.

An diesem Wochenende hat die Frankfurter Allgemeine einen Kommentar gedruckt, der den Witz unfreiwillig fortschreibt. Sven Astheimer beschreibt die Abfindungsprogramme bei BMW, Mercedes und anderen Konzernen. Das Portal, auf dem sich BMW-Mitarbeiter über ihre Abfindung informieren konnten, brach wegen Überlastung zusammen. Astheimer spricht von einer „Chefinflation“ der guten Jahre und von „gewaltigen Apparaten, die vor allem damit beschäftigt sind, sich selbst zu verwalten“. Die Diagnose ist richtig. Was folgt, ist das nächste Meeting.

II. Warum das Meeting nichts anderes beschließen kann

Die Lösung mit den größeren Rudern ist nicht dumm. Sie ist zwingend. Wer sitzt im Meeting? Die sieben, die nicht gerudert haben. Sie sollen über ein Boot urteilen, in dem sie selbst das Problem sind. Kein Gremium beschließt seine eigene Überflüssigkeit.

Dazu kommt etwas Zweites. Der Ruderer ist der Einzige im Boot, an dem man etwas messen kann. Seine Schläge lassen sich zählen, seine Kraft lässt sich vergleichen. Was die sieben anderen tun, lässt sich nicht messen. Sie beobachten, koordinieren, berichten. Also wird optimiert, was messbar ist, und das ist immer der, der arbeitet.

In „Die selbst ernannten Leistungsträger“ haben wir diese Figur beschrieben. Der Leistungsträger trägt die Leistung eines anderen weiter, nach oben zum Vorstand und nach außen zum Kunden. Er sieht genau, wer unten etwas Brauchbares hervorbringt, und er kennt die Sprache derer, die oben entscheiden. Nur das, was dazwischen liegt, kann er nicht: die Leistung selbst erbringen. Im Boot auf dem Neckar sind die sieben Leistungsträger. Sie tragen die Leistung des Ruderers ans Ufer und schreiben dann das Protokoll über ihn.

Neu ist das nicht. Cyril Northcote Parkinson hat 1955 die britische Admiralität untersucht. Die Flotte schrumpfte, die Zahl der Schiffe und Matrosen ging zurück. Die Admiralität, die diese Flotte verwaltete, wuchs im selben Zeitraum kräftig. Je weniger es zu steuern gab, desto mehr Steuerleute gab es. Parkinson machte daraus ein Gesetz, und man hielt es für Satire.

Das Muster findet sich überall. In der Klinik sinkt die Zeit am Bett, während die Zeit für die Dokumentation wächst. An der Universität wächst die Verwaltung der Forschung schneller als die Forschung. Und bei der Bundeswehr bauen Ingenieure Waffen, die im Krieg den Unterschied machen, nur kommen sie zu spät beim Soldaten an, weil der Weg durch das Beschaffungsamt länger ist als der Weg durch die Entwicklung. Wir haben das in „Der Apparat“ beschrieben. Überall rudert einer, und überall wird beraten, wie er schneller rudern kann.

III. Die Abfindung bezahlt das Sitzen

Jetzt also bauen die Konzerne ab. Man könnte meinen, endlich würden die Steuerleute aus dem Boot geholt. Aber man muss genau hinsehen, wie das geschieht.

Erstens nach dem Windhundprinzip: Wer zuerst klickt, bekommt die Prämie, bei BMW sogar einen Zuschlag für die Schnellen. Wer klickt zuerst? Der, der draußen eine Chance hat. Das ist der Ruderer. Ihn will die Konkurrenz, ihn will der Mittelständler auf der anderen Seite des Flusses. Wer keine Alternative hat, wartet ab und bleibt. Ein Abfindungsprogramm nach dem Windhundprinzip ist eine Auslese in die falsche Richtung. Das Boot verliert zuerst die Leute, die es noch bewegen.

Zweitens nach der Dauer: Eine Abfindung bemisst sich in Deutschland nach den Jahren im Betrieb, nicht nach dem, was einer beigetragen hat. Die Faustregel lautet ein halbes Monatsgehalt pro Jahr. Wer zwanzig Jahre lang in Meetings gesessen hat, geht mit mehr Geld als der, der fünf Jahre lang gerudert hat. In „Sitzfleisch ist kein Kapital“ haben wir gezeigt, dass Zeit allein keinen Wert schafft. Selbst Marx, der Kronzeuge der Arbeitswertlehre, ließ nur die „gesellschaftlich notwendige“ Arbeitszeit gelten, nicht die abgesessene. Das Abfindungsprogramm tut genau das Gegenteil. Es verwandelt Sitzfleisch in Kapital, und zwar mit dem Geld des Unternehmens.

Und drittens fragt niemand, wer die Chefinflation verursacht hat. Bei Astheimer klingt sie wie ein Wetter der „satten Jahre“. Aber die Ebenen, die jetzt teuer abgebaut werden, hat jemand eingezogen. Es war dieselbe Führungsschicht, die heute den Abbau verkündet. Sie bezahlt ihren Fehler nicht selbst. Sie bezahlt ihn mit Prämien für die anderen.

IV. Das größere Ruder heißt heute KI

Astheimer nennt einen zweiten Treiber: die künstliche Intelligenz. Sie schreibt Angebote, erstellt Präsentationen, stellt Kalkulationen auf. Einen Wasserrohrbruch, sagt er, kann sie nicht beheben.

Man sollte genauer hinschauen, was sie ersetzt. Die KI ersetzt am leichtesten das, was die Steuerleute im Boot tun: Berichte nach oben, Anweisungen nach unten, Folien für das nächste Meeting. Die mittleren Ebenen waren immer auch Boten. Sie trugen Information von einer Ebene zur anderen. Wenn die Information den Boten nicht mehr braucht, braucht man auch die Ebene nicht mehr.

Aber wer entscheidet über den Einsatz der KI? Das Meeting. Und so kommt die KI im Boot dort an, wo der Witz sie hinschickt: als größeres Ruder für den, der schon rudert. Er soll jetzt mit Maschinenhilfe die Arbeit von acht machen. Dass man mit derselben Maschine sieben Plätze im Boot einsparen könnte, steht in keinem Protokoll. Darüber müssten ja die sieben beschließen.

Astheimer hält ein Gegenbeispiel bereit. Bei Bayer hat Bill Anderson ganze Managementschichten aus dem Organigramm genommen, und die Beschäftigten hätten wieder das Gefühl, etwas bewirken zu können. „Mehr Bayer wagen!“, ruft er. Das mag für die Mitte des Konzerns richtig sein. Aber Bayer ist nicht wegen seines mittleren Managements in Not geraten. Der Kurs, der den Konzern auf den Felsen setzte, kam von ganz oben: der Kauf von Monsanto und mit ihm die Milliardenklagen um Glyphosat. Ebenen streicht man immer in der Mitte. An der Spitze, wo der Felsen angesteuert wurde, streicht man nichts.

V. Das Boot, in dem nicht gerudert wird

Ein Konzern muss das Rennen irgendwann gewinnen. Wenn er zu lange verliert, streicht ihm der Markt das Geld, und dann holt er die Steuerleute aus dem Boot, spät, teuer und ungeschickt, aber er tut es.

Der Staat fährt kein Rennen. Während BMW sein Abfindungsportal wegen Überlastung schließt, wächst am Spreebogen der Erweiterungsbau des Kanzleramts, der die Regierungszentrale nahezu verdoppelt. In den Bundesministerien wachsen die Stellen schneller, als man sie besetzen kann. Wir haben das in „Der Staat, der an sich selbst baut“ beschrieben. Der Konzern baut seine Mitte ab, weil er muss. Der Staat baut sie aus, weil ihn niemand zwingt.

Im staatlichen Boot gibt es deshalb nicht einmal das Meeting, das feststellt, dass nur einer rudert. Die Ruderer sitzen draußen: in der Werkstatt, in der Pflege, im Klassenzimmer, auf der Baustelle. Sie bekommen keine größeren Ruder. Sie bekommen neue Formulare. Der Titel eines unserer Arbeitspapiere sagt es knapp: „Es spielt keine Rolle, wer regiert“. Das Boot ist so gebaut.

VI. Wer noch einsteigt

Bleibt die Frage, wer in dieses Boot noch einsteigt.

Die KI nimmt gerade die Arbeit weg, mit der junge Akademiker bisher angefangen haben: das erste Angebot, die erste Präsentation, die erste Kalkulation unter Aufsicht. Die Leiter, auf der man früher von unten nach oben stieg, verliert ihre unteren Sprossen. Wenn die Wirtschaft ihre Mitte abbaut und der Staat seine Mitte ausbaut, bleibt für viele junge Menschen nur noch ein sicherer Platz: einer der sieben im staatlichen Boot. Der Weg dorthin führt über die Partei, über die Ochsentour, die wir beschrieben haben, und an ihrem Ende steht, was wir „Das Endprodukt“ genannt haben.

Damit wird der Filz nicht schwächer, sondern anziehender. In unserem Arbeitspapier „Kann die Jugend entfilzen?“ haben wir gefordert, dass niemand für ein Parlament kandidiert, bevor er einige Jahre außerhalb der Politik gearbeitet hat. Diese Forderung wird nicht falsch. Aber sie wird schwerer, denn die Berufe, in denen man vorher arbeiten sollte, verschwinden gerade.

VII. Was der Witz nicht erzählt

Der Witz endet mit den größeren Rudern. Er erzählt nicht, wie das nächste Rennen ausgeht. Man kann es sich denken. Der Ruderer zieht mit seinen großen Rudern, bis er nicht mehr kann, dann klickt er auf das Abfindungsportal, und die Konkurrenz am anderen Ufer nimmt ihn mit Freude. Im Boot sitzen jetzt sieben, und alle steuern.

Die richtige Lösung wäre einfach: weniger Steuerleute, mehr Ruderer. Jeder im Boot weiß das. Aber keiner, der im Meeting sitzt, kann es beschließen. Darum kommt die Korrektur immer von außen: vom Markt, der das Geld streicht, vom Wähler, der die Partei verlässt, oder vom Ruderer, der aussteigt. Beim Konzern kommt sie spät. Beim Staat kommt sie nur, wenn die Bürger sie erzwingen.

Bis dahin wird vertagt.